Przykazania dla skutecznego coacha biznesowego

Jednak coaching może być rozumiany na różne sposoby. Rich Meiss, autor koncepcji coachingu zorientowanego na rezultaty, podaje cztery koncepcje rozumienia coachingu:

1. Performance coaching:

Zbliżony do koncepcji treningu „on the job”, pozwala usunąć przeszkody, powstrzymujące pracowników przed osiąganiem regularnych celów zawodowych. Performance coaching koncentruje się na wiedzy, umiejętnościach i zachowaniach.

2. Life coaching:

Mocno skoncentrowany na rozwoju kariery, często wychodzi poza świat kompetencji, a więc np. również wpływa na postawy i wartości.

3. Development coaching:

Dotyczy rozwoju pracownika i pozwala mu wyjść poza obecną sferę kompetencji. Jest mniej „przyziemny” niż performance coaching, ale też nie tak głęboki i wszechstronny, jak life coaching.

4. Executive coaching:

Czyli wsparcie dla menedżerów wyższego szczebla, w ramach którego z reguły w równym stopniu wykorzystuje się narzędzia life coachingu i executive coachingu.

Zdaniem Meissa, w rozwiniętym środowisku biznesowym wciąż występuje duża luka w zakresie performance coachingu. W USA jest wielu sprawdzonych life coachów oraz development coachów (z reguły z dobrym przygotowaniem psychologicznym), a także executive coachów (są to często byli członkowie zarządu wielkich firm ze świetną praktyką w zarządzaniu dużymi organizacjami). Co zaskakujące, stosunkowo trudno jest znaleźć dobrych performance coachów – osoby, które są w stanie szybko i trafnie zdiagnozować „wąskie gardła” w codziennej pracy zespołów i np. podpowiedzieć rozwiązanie, które sprawdza się w przypadku bardziej skutecznych pracowników. Meiss cytuje przekonanie, powszechne w grupie menedżerów „zorientowanych na efekt”:

„Jeżeli ktoś oczekuje, ze zarwę kilkanaście godzin swojej pracy, aby skorzystać z rad innej osoby, chciałbym usłyszeć cos więcej, niż szereg pytań i zręcznie skonstruowane parafrazy. Osoba, która ze mną pracuje, powinna optymalnie wykorzystać mój czas i podpowiedzieć, jakie rozwiązania sprawdzają się w innych firmach lub w najskuteczniejszych zespołach”.


Wielu coachów ma świetne przygotowanie metodyczne, ale słabą wiedzę o procesach biznesowych oraz o benchmarkach, które mogliby podsunąć mniej skutecznym pracownikom lub zespołom. Oto trzy najważniejsze rady dla skutecznego Performance Coacha, przedstawione przez Meissa:

1.
Mów o przyszłości; „nie męcz kota”. Ciekawe, że w wielu przypadkach coachowie koncentrują się na problemach i przeszłości, zamiast na stanie docelowym. Poprawne pytania otwarte zaczynające się od słów „Dlaczego...?” lub „Kto?”, przeważnie dotyczą wydarzeń PRZESZŁYCH lub OBECNYCH, a więc prowadzą do oporów, wzbudzają poczucie winy i w efekcie uruchomiają mechanizmy obronne. Te pytania Meiss określa mianem „problem-focused”, a więc pytań zorientowanych na PROBLEM. Alternatywą są pytania typu „solution-focused”, a więc zorientowane na ROZWIĄZANIE i na PRZYSZŁOŚĆ, które z reguły zaczynają się od wyrażeń: „W jaki sposób…”, „Przy jakich założeniach…”, „Co musiałoby się stać, żeby…” itd. Co ciekawe, właściwie każde pytanie zorientowane na przeszłość i na problem, daje się dość zgrabnie przekształcić na proaktywne pytanie, dotyczące poszukiwania rozwiązań i formułowania stanu docelowego.

2.
Rozmowa coachingowa to 1/3 sukcesu.
Przekleństwem sesji coachingowych jest poprzestanie na trzech-pięciu typowych etapach ROZMOWY coachingowej. W performance coachingu, gdy coach koryguje niewłaściwe zachowania, dwie trzecie sesji powinno wypełnić TRENOWANIE. Trening polega na obserwacji i korygowaniu podwładnego, testującego ustalony przed chwilą model zachowań, lub w ostateczności może przyjąć formę treningu „na sucho”. Skuteczna sesja coachingowa nie ma prawa ZAKOŃCZYĆ SIĘ ustaleniem i podsumowaniem dalszego planu działania – to dopiero jedna trzecia czasu przeznaczonego na coaching; reszta to trening praktyczny.

3.
Poluj na dobre praktyki.
Jaki jest SENS prowadzenia coachingu, zwłaszcza w przypadku osób, które są top performerami, a więc bardzo skutecznie realizują cele? W przypadku tego typu sesji, najważniejszym zadaniem menedżera jest „zassanie” konkretnych, dobrych praktyk, którymi może się później podzielić z mniej skutecznymi pracownikami. Bardzo ważną (i również zbyt rzadko rozwijaną) umiejętnością coacha jest DRĄŻENIE. Dobry coach pyta: „W jaki sposób Ci się to udało? Co robiłeś dokładnie – krok po kroku – aby to uzyskać? Co Ci się najlepiej sprawdza?” itd. Coach powinien potrafić zadawać pytania tak, jakby jego misją było NAPISANIE PORADNIKA z konkretnymi dobrymi praktykami dla mniej skutecznych pracowników.