Kolejne miesiące będą czasem zmian dla polskich banków – rekomendacje, nowelizacje, modyfikacje, które mają na celu m.in. zaostrzenie polityki przyznawania kredytów i poprawę sytuacji sektora finansowego. Zarówno o bieżącej sytuacji, jak i o przyszłości banków, mówi Józef Wancer, doradca zarządu Deloitte Polska.
Przed branżą kolejne wyzwania: rekomendacja T, nowelizacja rekomendacji S, podatek bankowy, Bazylea III. Czy polskie banki są gotowe na te wyzwania? W jakiej kondycji rynek wchodzi 2011 rok?
Rzeczywiście temat jest bardzo złożony. Może zacznę od tego, że sektor bankowy w Polsce jest sektorem zdrowym, silnym i stabilnym. Po tych wszystkich przeżyciach ostatnich dwóch, trzech lat widzimy bardzo wyraźnie, że Polacy mają coraz więcej zaufania do sektora bankowego. Jest to bardzo ważne, dlatego że psychika czasami jest ważniejsza niż same fakty. Na ogół właśnie poprzez odbiór emocjonalny jesteśmy w stanie podjąć ostateczną decyzję. Zatem to, jak odbieramy psychicznie sektor bankowy na poziomie emocji, ma duże znaczenie dla działalności banków. Bazylea III to program, który będzie jeszcze trwał przez lata. Nie mamy jeszcze konkretnych danych, jak do końca będą wyglądały rekomendacje. Natomiast na pewno banki będą musiały się jeszcze lepiej dostosować do zawartych w niej nowych kryteriów. Szczególnie, jeżeli chodzi o wielkość kapitału i jakość portfela. Należy zauważyć, że w tej chwili wymagany współczynnik wypłacalności, który wynosi minimum 8%, nie martwi ani KNFu, ani sektora bankowego. W Polsce jest on już na poziomie ponad 14%. Zastosowanie rekomendacji Bazylei III może spowodować, że niektóre produkty bankowe będą nieopłacalne. Banki będą musiały częściej pozyskiwać dodatkowy kapitał. Bazylea III w Europie Zachodniej, może doprowadzić do tego, że w ciągu następnych dziesięciu lat, poziom PKB obniży się nawet o prawie 5%. Czyli tak naprawdę o miliardy Euro.
A nasze rodzime rekomendacje?
Kryzys odkrył dużo słabych stron całego sektora finansowego na świecie, w regionie, a więc również i w Polsce. Rekomendacja T została już wdrożona. Wywołała na początku bardzo dużo szumu. Na ogół jest tak, że jeżeli nie wiemy dokładnie o wszystkich szczegółach, nasza reakcja jest negatywna. Banki dobrze się przystosowały do nowych reguł. Nie było żadnych emocjonalnych przypadków, że nagle któryś z banków znalazł się w sytuacji niekorzystnej czy tzw. podbramkowej. W przypadku regulacji S, miały miejsce liczne dyskusje, które doprowadziły do tego, że banki zaczęły się przystosowywać, zanim weszła ona w życie. Jesteśmy w okresie przejściowym wdrażania wymogów znowelizowanej Rekomendacji S. Już wiemy, jak dokładnie zakończy się w pewnych etapach, ale mamy więcej czasu do wdrożenia. Co to oznacza? Po pierwsze, sektor bankowy jeszcze raz sprawdził swoją gotowość na wszelkie zmiany ewolucyjne. Nie nazywałbym ich rewolucyjnymi, raczej ewolucyjnymi. Po drugie, również klienci rozumieją, na czym to polega. Edukacja jeszcze trwa, programy edukacyjne muszą jeszcze być wdrażane przez następny rok, dwa i kontynuowane cyklicznie, ale większość społeczeństwa rozumie, jak ważne jest, aby portfele kredytowe w sektorze bankowym były zdrowe. Zdrowe portfele wpływają na brak strat ze strony banku. W związku z tym banki poświęcą więcej czasu, energii i pieniędzy dla tworzenia nowych i bardziej efektywnych ofert dla klientów. Jakość portfela jest rzeczywiście dominującym czynnikiem i wszyscy się zgadzają pod tym względem. Zdrowy portfel oznacza również zdrowy stan finansowy klienta.
A jeśli chodzi o sam podatek bankowy? Banki się sprzeciwiają, rząd chce regulować. Czy ten podatek jest tak naprawdę nam i bankom potrzebny?
Według mnie nie jest on ani potrzebny ani konieczny. Cały temat został wywołany jakiś czas temu prawie przez przypadek, jako kara dla banków za wywołanie kryzysu finansowego. W Europie, w Unii Europejskiej, gdzie rzeczywiście w pewnym sensie sektor finansowy i bankowy się załamał, temat ten został poruszony przez rządy, które stwierdziły, że potrzebne jest mocne i zdecydowane podejście do zabezpieczenia się przed ponownym kryzysem. Państwo musiało wkroczyć, by uratować wiele banków. W Polsce to jednak nie nastąpiło. W Polsce żaden bank, nie tylko, że nie zbankrutował, ale nawet nie prosił o rządową pomoc. W związku z tym jest pytanie, dlaczego powinniśmy dzisiaj opodatkować nasze banki? Odpowiedź nasuwa się jedna. Unia Europejska chce wprowadzić tego rodzaju podatki na całym swoim obszarze, dla wszystkich banków. I w związku z tym, nawet te kraje, które nie przeżyły dramatów kryzysowych, będą musiały jednak solidaryzować się z intencją UE. Uważam, że to jest niesłuszne. Tak jak w okresie kryzysu protestowaliśmy, żeby nie traktować Polski jak inne kraje w naszym regionie, ze względu na odmienną charakterystykę naszej gospodarki, tak samo powinniśmy postąpić teraz. Mamy stabilny rynek. Sektor bankowy już w tym momencie pokrywa kosztowo całą działalność KNF-u czy BFG. Nowy podatek budzi wiele zastrzeżeń, ze względu na różne kontrowersje jakie stwarza – na przykład, kto miałby skorzystać na podatku bankowym? Czy będzie on służył ratowaniu budżetu, czy wzmocnieniu BFG. U nas potrzeby wprowadzania tego rozwiązania obecnie nie mamy.
Kolejne banki, których spółki-matki mają lub miały problemy, idą w Polsce pod młotek. Widzieliśmy parę zmian właścicielskich i przesunięć na rynku, jak Pan ocenia te zmiany?
Sytuacja jest rzeczywiście nieklarowna. Weźmy na przykład BZ WBK. Bank, który świetnie działa w Polsce, jest silny, stabilny, zdrowy, poważany przez rynek. Posiada więc wszelkie najlepsze cechy jakie może posiadać bank, ale znalazł się w grupie, która odczuwa bardzo poważne problemy. Z powodu tych problemów, bank-matka musiał się poddać – i AIB musiało sprzedać ten bank innej instytucji. Mam nadzieję, że nowa instytucja, czyli Santander, który jest znany z tego, że odnosi duże sukcesy, a nie jest to pierwsza taka fuzja z ich strony, potrafi z tej transakcji nie tylko czerpać pewne synergie, ale również wzmocnić rynkowo sam bank BZ WBK. Syndrom, kiedy córka działa zdrowiej niż matka, jest obecnie dość powszechny. Tego rodzaju przykłady można mnożyć, bo zagrożonych banków jest w tej chwili więcej. Globalne i regionalne banki mają często kłopoty z nieoszacowanym kapitałem i poszukują go w trybie pilnym. Dodatkowo szukają też pieniędzy na spłacenie otrzymanej pomocy rządowej. W tym kontekście, w gazetach, co jakiś czas mówi się głośno o takich bankach jak Millennium, BRE Bank czy Kredyt Bank, a do niedawna również o Banku Handlowym. Polskie filie globalnych banków są w pewnym sensie zakładnikami planów naprawczych w USA i UE.
Nawoływał Pan niedawno, by skończyć walkę o pozyskiwanie nowego klienta, która wiąże się z wysokimi kosztami, a zatroszczyć się wreszcie o klienta obecnego, który może poczuć się zaniedbywany.
Może cofnijmy się o krok. W czasie kryzysu, czyli od roku 2008 do niedawna, sektor bankowy musiał się skoncentrować przede wszystkim na przeżyciu tego trudnego okresu. A zatem zadbać o to, aby mieć dostateczną płynność. W tamtym momencie to było najważniejsze. Należało również zadbać o to, żeby jakość portfela była adekwatna. Niebywały nacisk stawiano na optymalizację kosztów. Te banki, które zakończyły optymalizację, są teraz w dobrej sytuacji i mogą zacząć myśleć o wzroście przychodów, a nie dalszej dynamicznej redukcji wydatków. Te, którym jeszcze się to nie udało, mają utrudniony program działania, bo muszą dokończyć fazę optymalizacji, i potem dopiero, wobec konkurencji na rynku, zacząć również myśleć o nowych przedsięwzięciach przychodowych.
I w pierwszym i w drugim przypadku, nasuwa się pytanie: jak to zrobić? Prawie wszystkie banki wypowiadają się, że będą się skupiać na kredytach hipotecznych, gotówkowych, na kartach kredytowych i na sektorze MSP – który wydaje się być w tej chwili główną platformą przyszłościową dla prawie całego sektora. Co to oznacza? Jeżeli miałoby to doprowadzić do wojny cenowej, to nie jest to dobra droga, ponieważ nigdy nie kończy się ona pozytywnie ani dla jednej ani dla drugiej strony. W związku z tym, w sektorze bankowym będzie potrzeba kreatywności oraz zbudowania nowego modelu biznesowego, stworzenie nowego podejścia do klienta. Według mnie jest to możliwe tylko wtedy, kiedy wyzwoli się pewna siła wewnętrzna danej instytucji. Mam na myśli specjalny model zarządzania kapitałem ludzkim, jak również zarządzania operacjami i całą działalnością banku.
Pracownicy danego banku będą musieli stać się właścicielami wizji banku. Inaczej bank nie będzie funkcjonował w odpowiedni sposób. Jeżeli zarząd banku nie zapewni odpowiedniego poziomu komunikacji, relacji z pracownikami, z radą nadzorczą, z inwestorami, nie tylko strategicznymi, ale również mniejszościowymi, ten bank raczej nie odniesie wielkiego sukcesu. Jeżeli dana instytucja nie wykreuje klarownej wizji i strategii, czyli pracownicy i klienci nie będą wiedzieli dokładnie, jaki jest cel tej instytucji w perspektywie lat, wówczas sam bank nie będzie w stanie oferować i zapewnić satysfakcjonującej oferty klientom. Przede wszystkim bank musi być instytucją myślącą, czyli taką, która pozwala żeby pracownicy sami zaczęli myśleć, żeby nie bali się wypowiadać swoich opinii. Potem, należy dać im również szansę podejmowania własnych decyzji. Tu wchodzi w grę trzeci element – ci, którzy podejmują decyzje muszą wziąć na siebie odpowiedzialność. To jest ewolucja w myśleniu. W takim banku szczęśliwy pracownik znaczy szczęśliwy i lojalny klient.
Ale umówmy się, że to wszystko piękne słowa, ale gdy przychodzi do realizacji – zazwyczaj napotykamy na te same problemy: nikt tak naprawdę nie chce być pierwszy. „Góra” organizacji skupia się na ideach, a na „dole”, jak do tej pory, przede wszystkim na planach sprzedażowych i potrzebie wypracowania odpowiedniej prowizji. Jak doprowadzić do tej zmiany?
Po pierwsze należy bardziej skupiać się na swoich obecnych klientach. Nie oznacza to jednak, że zaniedbujemy grupę nowych klientów, że w ogóle nie myślimy o nich. Główna uwaga powinna być jednak skupiona na usatysfakcjonowaniu obecnych klientów. Po drugie, żeby tak się stało, należy dobrze zrozumieć ich potrzeby. Uważam, że banki za mało inwestują w badania i rozwój, za mało czasu spędzają ze swoimi klientami, aby lepiej zrozumieć ich modus operandi. Tego nie można zrobić z dnia na dzień. Żeby wykształcić pewien zwyczaj potrzeba miesięcy, lat. W pewnym momencie trzeba po prostu rozpocząć ten proces. Są banki w Polsce, które już go rozpoczęły. Są banki, które bardziej się zastanawiają nad budową relacji, a nie nad samą sprzedażą produktu. Naprawdę zaczynamy mówimy o podniesieniu jakości usług.
Moje wezwanie polega na tym, żeby nie skupiać się tylko na podnoszeniu wolumenu sprzedaży, ale raczej na tym, aby relacje z klientem były coraz lepsze. Być może trzeba się zastanowić, czy nie powinno się zintegrować działu sprzedaży, działu marketingu, działu badań i rozwoju itd. Czy nie powinny one działać razem, po to by koncentrować się właśnie na relacji z klientami, a nie na produktach per se? Jeżeli mówimy o pracownikach, to czy ich wynagrodzenie powinno być oparte wyłącznie na wolumenie sprzedaży czy również na jakości świadczonych usług? Jeżeli tak, to powstaje pytanie jak to mierzyć? Są na to sposoby, robi się to już w wielu instytucjach finansowych, szczególnie zagranicznych. To nie jest sfera, gdzie w ogóle nie ma żadnego doświadczenia. No i ostatni element. W Polsce są takie banki, które skutecznie pogłębiają relacje z klientami, poszerzając swoją gamę działalności np. o doradztwo, które w następnym etapie wspiera sprzedaż. Doradztwo skupia się na potrzebach klienta w całości. Na przykład w kontekście MSP takim bankiem jest Getin Bank, który rozszerza swoją paletę usług uwzględniając potrzeby podatkowe klientów. Wydaje mi się, że to jest odpowiednia i prawidłowa droga.
Niektórzy wieszczą upadek dotychczasowego, naziemnego modelu obsługi klienta: zwróćmy uwagę na niedawne słowa Sławomira Lachowskiego czy także Mariusza Grendowicza. Czy możemy Internet postrzegać jako przesuwanie i ograniczanie kosztów? Internet jest zagrożeniem czy potencjalną szansą w stosunku do kierunku, który Pan wskazuje?
Uważam, że w wielu krajach popełniono błąd, stawiając tylko na jedną lub drugą opcję czyli „bricks or clicks”. Okazało się tymczasem, że i jedna i druga opcja jest wprost potrzebna i konieczna, w zależności od środowiska, od kultury w danym banku, od klientów, od ich potrzeb. Oczywiście, że bankowość internetowa jest nadzwyczaj kluczowa. Nie oznacza to jednak, że powinno się całkowicie wyeliminować sieć oddziałów. Coraz częściej widzimy, że oddziały są potrzebne. Nie ma recepty na sukces stawiając bardziej na A lub B. Wszystko zależy od kultury korporacyjnej danej instytucji. Bardzo często jest tak, że stawiając bardzo mocno na dany trend, staje się on wkrótce kłopotem, a sam bank staje się dużo mniej elastyczny. To jest bardzo poważna decyzja. Według mnie kreatywność, innowacyjność, nowe technologie, zawsze będą ważne, ale nie mogą być tak ważne, żeby wyeliminować czynnik ludzki. Klienci chcą korzystać i z jednego i z drugiego. Znalezienie odpowiedniego modelu biznesowego jest kluczem do sukcesu. A technologia zawsze będzie kluczowym elementem rozwoju.
Czego branża może spodziewać się w tym roku, w następnych latach? W którą stronę zmierzamy i czego najbardziej powinniśmy się obawiać?
Sektory bankowe w wielu krajach będą uzależnione od regulatorów w większym stopniu niż jest to w Polsce. Tam, gdzie banki mają dziś problemy czy też miały je wczoraj i znalazły się w sieci instytucji rządowych, będą miały większy kłopot z wybraniem dla siebie odpowiedniej drogi w przyszłości. Zostały w nich wdrożone pewne hamulce, które w sposób naturalny będą wpływały na elastyczność ich funkcjonowania. Polska jest ekonomicznie uzależniona od innych krajów. Biorąc pod uwagę sam sektor bankowy, 70% jest w rękach kapitału obcego. Oznacza to, że wiele decyzji będzie podejmowanych poza Polską. Jest coraz więcej banków z kapitałem polskim, w tym mniejsze banki, które zaczną odgrywać coraz większą rolę. Na przykład banki spółdzielcze. Banki te rzeczywiście rosną, są coraz bardziej stabilne. Zaczynają również pokazywać swoje umiejętności, których nie było widać poprzednio.
Patrząc perspektywicznie stawiałbym na banki średnie. Uważam, że w Polsce jest dla nich bardzo duże pole do popisu. Na przykład jeśli chodzi o obsługę MSP, statystyki globalne wykazują, że bardzo duże, uniwersalne banki, największe w danym kraju, są z reguły gorzej przystosowane do prawidłowej obsługi małych i średnich klientów prowadzących działalność gospodarczą. Banki, które znajdują się pośrodku, w drugiej kategorii, z większą efektywnością sobie radzą z takimi klientami. Podobnie będzie i w Polsce.
Uważam, że właśnie te banki będą się rozwijać dużo szybciej. Nie oznacza to oczywiście, że duże komercyjne banki nie będą odnosiły sukcesów na tym polu. Na pewno jednak ich sukces będzie uzależniony od dużej elastyczności w zarządzaniu istniejącymi klientami, jak i umiejętnością wprowadzania kluczowych zmian organizacyjnych. Tam też są możliwości konsolidacji. Jeżeli chodzi o duże banki, jesteśmy uzależnieni od zjawisk makroekonomicznych w innych krajach i od decyzji regulatorów, lokalnych jak i zagranicznych. Kluczowym wyzwaniem będzie zwiększenie kapitału, aby spełnić kryteria Bazylei III. Jeśli chodzi o obawy, to niewątpliwie mamy na myśli rozwój gospodarczy w UE i politykę fiskalną w Polsce.
Czyli zostajemy umiarkowanymi optymistami.
Jak najbardziej.
Rozmawiał Michał Kryński
Źródło: PR News