Badania polskiej kadry menedżerskiej przeprowadzone w ramach programu edukacyjnego Talent Club pokazują, że polski menedżer ma bardzo wiele różnych twarzy.
Z raportu „Polski menedżer 2009 – kwalifikacje, sukces, zarobki” wynika, że dla zdecydowanej większości badanych menedżerów najważniejszymi cechami są: umiejętność zarządzania ludźmi, a także kreatywność i elastyczność oraz zdolność podejmowania ryzyka. Za zbędne lub niepotrzebne zostały uznane cechy powszechnie przypisywane twardym gwiazdom biznesu – bezpardonowość, umiejętność manipulowania, autorytarne rozwiązywanie problemów, bezwzględność w dążeniu do celu.
W drugiej edycji badań kadry menedżerskiej i raporcie „Polski menedżer czasów kryzysu 2009” rysuje się podobny obraz. Najważniejszą cechą menedżera czasów kryzysu jest elastyczność w podejściu do problemów i w równym stopniu – umiejętność zarządzania ludźmi. U skutecznego menedżera niezbędne są także kreatywność, doświadczenie oraz umiejętność podejmowania ryzyka. Istotny fragment badań dotyczył oceny przygotowania menedżerów do pełnienia ich funkcji. Ponad połowa z badanych menedżerów ma dobre samopoczucie – uważa, że jest wystarczająco przygotowana. Źle swoje przygotowanie ocenia jedynie 16% badanych, ale blisko co trzeci menedżer nie odpowiedział w ogóle na to pytanie. Albo nie chciał, albo nie potrafił. Na dobre przygotowanie do antykryzysowych działań wpływa według menedżerów wcześniej zdobyte doświadczenie, intuicja i zaradność. Analiza pokazała jednak bardzo niską ocenę wykształcenia formalnego jako źródła wiedzy i umiejętności niezbędnych do działania w czasach kryzysu.
Jak daleko tak naprawdę polskim menedżerom do ideału, tego nie zbadano i raczej nie da się zbadać. Jednak w powszechnym odczuciu polscy menedżerowie nie są tak błyskotliwi jak deklarują.
Łatwo dostrzec dobre i złe nawyki kierownicze u innych ludzi. Znacznie trudniej dostrzec je u samego siebie. A jeszcze trudniej określić, co należałoby zmienić, żeby samemu stać się doskonałym menedżerem. Co takiego wie, robi i mówi dobry menedżer, że tak świetnie wypełnia swoje funkcje? Kto chce poznać odpowiedź na to pytanie, powinien sięgnąć po książkę „Błyskotliwy menedżer. Co dobry menedżer wie, robi i mówi” Nica Peelinga. Przedstawiono w niej najlepsze praktyki i doświadczenia dotyczące zarządzania ludźmi, przywództwa, kultury organizacyjnej, organizacji zespołu pracowniczego, budowy relacji z organizacją, metod zarządzania firmą, promocji firmy i jej produktów oraz zarządzania projektami.
W czasach kryzysu umiejętności menedżerskie stają się szczególnie ważne – dobrze zarządzana firma ma szanse przetrwać na rynku. Dlatego sekrety sprawnego zarządzania opisane w książce zainteresują każdego menedżera średniego szczebla – bo do nich właśnie jest ona adresowana. Zostały tu także zawarte odpowiedzi na pytania najczęściej zadawane przez menedżerów, a sformułowane na tej podstawie rady mogą pomóc rozwiązać problemy pojawiające się w codziennym funkcjonowaniu firmy.
Opinie pierwszych czytelników o książce:
Czuję czasem potrzebę doszkolenia się. Sięgam wtedy po książkę, która obiecuje, że odkryje przede mną sekrety sukcesu w biznesie. Zwykle jednak okazuje się rozczarowaniem… Książka Peelinga „Błyskotliwy menedżer” jest inna – naprawdę otworzyła mi oczy na wiele spraw. Przeczytałam ją jednym tchem. I tym razem wreszcie nie żałuję wydanych pieniędzy.
Emilia Karpowicz, Agencja Reklamowa KATHIA (http://www.kathia.pl)
Nikt nie chce być złym menedżerem. Mimo to jest ich wielu… Jak więc się upewnić, że nie jesteś jednym z nich? To jedna z nielicznych książek, które warto przeczytać od początku do końca. Wydobywa to, czym różnią się najlepsi menedżerowie od tych po prostu dobrych i przetwarza to w przystępną, łatwo przyswajalną wiedzę. Wielu książkom amerykańskim zarzuca się, że nie przystają do polskich realiów. W tym wypadku tak nie jest. Jest to pierwsza książka, którą polecam każdemu, kto właśnie rozpoczął karierę menedżera.
Paweł Szymański, Sailing Club “Yachting Morski” (www.yachtingmorski.pl)
O autorze:
Nic Peeling przez ponad 10 lat pracował jako menedżer operacyjny w QinetiQ, jednej z największych na świecie firm oferujących rozwiązania z zakresu obronności i bezpieczeństwa. Wcześniej zajmował się w tym przedsiębiorstwie rozwojem oprogramowania i za swoje osiągnięcia otrzymał nagrodę brytyjskiej królowej. Ma tytuł doktora nauk informatycznych przyznany przez Oxford University. Nic Peeling pamięta dokładnie wszystkie błędy, jakie popełnił, zanim stał się wprawnym menedżerem. Pod wpływem własnych doświadczeń zaczął się zastanawiać, co powinien wiedzieć, robić i mówić błyskotliwy menedżer, a swoje przemyślenia postanowił ująć w formie zwięzłego poradnika. Więcej informacji o autorze można znaleźć na stronie internetowej www.nicpeeling.com.
Oddajmy głos autorowi:
Moim zdaniem bardzo łatwo odróżnić dobrego menedżera od złego. Fakt, że wszyscy śmiejemy się z przygód Dilberta, świadczy o tym, że jednakowo rozumiemy termin „złe zarządzanie”. Co ciekawsze, każdy, kto miał szczęście pracować pod kierownictwem błyskotliwego menedżera, prawdopodobnie przyzna, że wszyscy członkowie jego zespołu wyrażali się o szefie równie pochlebnie. Ogólnie biorąc, łatwo dostrzec dobre i złe nawyki kierownicze u innych ludzi. Znacznie trudniej natomiast rozpoznać je u samego siebie, a jeszcze trudniej określić, co należałoby zmienić, by stać się błyskotliwym menedżerem. Co takiego wiedzą, robią i mówią błyskotliwi menedżerowie, że tak świetnie wypełniają swoje funkcje? Kto chce poznać odpowiedź, powinien czytać dalej. Na szczęście większość mistrzów zarządzania korzysta z podobnego repertuaru podstawowych metod — dzięki tej książce dowiesz się, na czym one polegają i jak dostosować je do własnych potrzeb.
Ten poradnik jest przeznaczony dla menedżerów operacyjnych mających bezpośredni kontakt z klientami, szeregowym personelem, kierownikami wyższego szczebla itp. Stanowi pionierską próbę zsyntetyzowania doświadczeń zdobytych w pocie czoła przez najlepszych menedżerów i przedstawienia ich w postaci praktycznych zaleceń, co należy wiedzieć, robić i mówić, by dorównać mistrzom. W książce omówiono następujące tematy: Zarządzanie ludźmi. Niewielu menedżerów przechodzi szkolenie z zakresu rozwiązywania trudnych problemów kadrowych. Podejmując błędną decyzję, można komuś wyrządzić wielką krzywdę, więc jest się czego bać. Jak zyskać pewność, że w każdej sytuacji postępujesz właściwie? Przywództwo. Rola menedżera nie ogranicza się do podejmowania decyzji, bo podwładni oczekują od niego także odpowiedzi, wytycznych i inspiracji — jakby samo zarządzanie ludźmi nie było wystarczająco przerażające… Co powinieneś robić, by postrzegano cię nie tylko jako menedżera, lecz także przywódcę? Kultura zespołowa.
Niektóre zespoły cechują się znakomitą atmosferą oraz wyraźną jednorodnością aspiracji i wyznawanych wartości. Jak budować silną kulturę zespołową? Zarządzanie pracownikami różnych specjalności. Rozmaici specjaliści (prawnicy, informatycy, handlowcy, konsultanci) nastręczają menedżerom odmiennych problemów, podobnie jak personel kreatywny i pomocniczy. Jak najlepiej zarządzać poszczególnymi kategoriami pracowników? Organizacja zespołu. Im większy zespół, tym trudniejsze wyzwania stoją przed jego kierownikiem. Jak sobie radzić z tymi wyzwaniami, korzystając ze sprawdzonych metod? Błyskotliwe wskazówki biznesowe. Nawet jeśli pod żadnym względem nie jesteś bezpośrednio odpowiedzialny za wyniki finansowe firmy, twoja praca koncentruje się wokół rozwijania i dostarczania produktów i usług oferowanych przez twój zespół oraz zdobywania klientów. Jakimi zasadami się kierować, by osiągać sukcesy biznesowe? Relacje z organizacją. Im lepsze wyniki osiąga twój zespół, tym większe zagrożenie widzą w nim pozostali pracownicy organizacji. Powinieneś się liczyć z tym, że co chwila będą podejmować działania jakby specjalnie ukierunkowane na utrudnienie życia twoim podwładnym. Jako łącznik między zespołem a resztą organizacji musisz jakoś temu zaradzić. Oczywiście złoszczenie się nic ci nie pomoże — jak zatem należy się zachować? Kluczowe zagadnienia zarządzania. Podstawowe reguły obowiązujące we wszystkich sferach zarządzania. Klasa mistrzowska zarządzania. Jak brzmią odpowiedzi na pytania, które należałoby zadawać menedżerom na egzaminie mistrzowskim? Od wiedzy do działania. Teorię zarządzania oddziela od praktyki olbrzymia przepaść. Przedstawione przykłady pomagają ją zmniejszyć.
Źródło: PWE