Cztery z nich uważane są za sedno finansów. Dlaczego? Bo cztery w chińskim wymawia się tak samo, jak słowo śmierć. Jeśli się ich nie rozumie, to na rynku chińskim czeka nas – w najlepszym przypadku – porażka.
Kiedy mistrz Sun Zi spisywał swe przemyślenia na temat wojny i zasad jej prowadzenia w książce „Zasady walki” (w polskim wydaniu tytuł brzmi „Sztuka wojenna”) nie przypuszczał, że ponad 2500 lat później zgłębiać je będą studenci bankowości, ekonomii, marketingu, prawa oraz zarządzania na wielu wyższych uczelniach na świecie. Niektórzy z nich uczynili z jego zasad swoje credo nie tylko działalności profesjonalnej, ale nawet życia codziennego.
Wróg
Jeżeli znasz siebie i swojego wroga, to choćbyś stoczył sto bitew nie przegrasz żadnej. Kto jest wrogiem bankowości w Chinach? Z punktu widzenia wojskowości sprawa jest oczywista. Ale w przypadku finansów kandydatów jest wielu. Od klienta, kontrahenta, produktu lub usługi, dostawcy, koncesji i zezwoleń, poprzez ograniczenia administracyjne i prawo, fluktuacje na rynku, aż wreszcie po własne zdolności intelektualne. Innymi słowy po prostu rynek. Ale, gdy pojawi się olśnienie, że to oczywista oczywistość i nic nadzwyczajnego, to zaraz eksperci spieszą z wyjaśnieniem, że w Chinach rynek działa podobnie jak wszędzie, tylko ma swoją chińską specyfikę, dalece odmienną od znanych nam standardów. To coś w rodzaju mikroświata. Tę lekcję odrobili już dawno inwestorzy z Finlandii, Francji, Japonii, Niemiec, USA, Wielkiej Brytanii i innych krajów ze wszystkich branż gospodarki. Nie interesuje ich wszystko, ale tylko konkretny obszar, który zgłębiają do samego dna, aż po ostatnie ziarenko piasku. Znają swój potencjał i potencjalny rynek. Menedżerowie wiedzą, że pieniądz otwiera drzwi tylko na początku, potem trzeba mieć guanxi (znajomości). By zaś je pozyskać trzeba ciężko pracować nad własną mianzi (twarz).
Niewątpliwie posiadanie znanej marki jest dobrym wstępem. Jednak w przypadku Chin marka ulega schińszczeniu. Twoja nazwa oraz twój produkt dostaje nowe znaczenie. Nokia po chińsku to Nuojiya, a bank HSBC to Huifeng, zaś City Bank to Huaqi. I żaden z chińskich znaków użytych do zapisu wspomnianych nazw własnych nie ma nic wspólnego z oryginalną nazwą. I tak jest ze wszystkim, bo to co obce i niezrozumiałe dla Chińczyków trzeba im jasnym uczynić. Ale i to nie wystarczy. Wie dobrze o tym koncern Coca-Cola, który mimo iż jest firmą globalną przegrywa na rynku chińskim z krajową marką Wahaha. Bo z Chińczykami trzeba zjeść beczkę soli, by nawiązała się więź, dzięki której będzie możliwe robienie z nimi prawdziwych interesów. W świecie banków i finansów jedynie bank HSBC może pochwalić się, że na przestrzeni ponad stu lat zjadł z Chińczykami niejedną beczkę soli.
Ted Plafker w swojej książce „Jak robić interesy w Chinach” pisze, że w Państwie Środka trzeba doskonale orientować i się w „Małych i Wielkich sprawach”, za które uważa etykietę, znajomość realiów politycznych, społecznych i gospodarczych, kulturę, historię, a przede wszystkim należy uważnie słuchać i przyglądać się. Działalność każdej firmy powinna być zorientowana lokalnie, a nie ogólnokrajowo, indywidualnie, a nie grupowo. Plafker podkreśla, że znajomość miejscowych realiów i nawyków klientów jest najważniejsza. Doskonale to rozumieją chińscy bankierzy. Kiedy rząd w Pekinie zapowiedział, że tylko duże chińskie banki będą obsługiwać rządowy pakiet stymulacyjny warty 586 mld dolarów, małe i średnie banki poczuły się odepchnięte. Ale nie na długo. Szybko zrozumiały, że ich siła tkwi w tym, że są małe. To one zaproponowały indywidualnemu klientowi najlepszą ofertę kredytową. Dziś łączna wartość udzielonych pożyczek wynosi ponad 7,37 bln juanów (1,08 bln dolarów). Wynik ten został osiągnięty w zaledwie sześć miesięcy.
Zrozumienie środowiska i samego siebie w nim – podkreśla Plafker – jest kluczem do sukcesu. Skoro małe i średnie banki nie mogą wskutek decyzji rządu obsługiwać dużych państwowych projektów infrastrukturalnych, to one skupiły się na kliencie indywidualnym, różnicując swoją ofertę podmiotowo i przedmiotowo. Tak postąpiły między innymi China Merchants Bank oraz Shanghai Pudong Developmnet Bank. Przyjęta przez nie taka strategia zapewniła im pozycję numer jeden na bankowym rynku, a sami klienci w rankingu satysfakcji klienta uznali je za najlepsze.
Zwycięstwo
Zwycięstwo jest owocem skutecznej taktyki polegającej na wykorzystywaniu wszelkich słabości wroga. Chińczycy dobrze wiedzą, że ich banki, nawet te małe, na tle innych banków w innych krajach są naprawdę duże. Mają ogromne aktywa, wolny kapitał, który mogą użyć w każdej chwili oraz tysiące własnych placówek. Na świecie niewiele jest banków, które w swoim kraju mogą pochwalić się podobnymi wynikami. Chińczycy są tego świadomi, ale mimo trzydziestu lat reform własnej bankowości nie potrafią tego wykorzystać. Sprawdza się stara zasada, że znajomość swojego potencjału to zaledwie połowa sukcesu, trzeba jeszcze wiedzieć jak tego użyć. Chińskim bankom nadal brakuje know-how i nowoczesnego managementu. Rząd centralny jest tego świadomy. Przyjęcie Chin w 2001 r. do WTO (World Trade Organization) wymusiło na rządzie zgodę na wejście do tego sektora inwestorów zagranicznych. I od samego początku polityka łączenia się była rozumiana przez każdą ze stron inaczej. Zagraniczne myślały „łącz się w pary”, a chińskie „podłączaj się do innych”.
Trzeba być świadomym tego, że Chińczycy mają parcie na nowe technologie i wszelkiej maści nowoczesność. Nie ma dnia, by albo prezydent Hu Jintao, albo premier Wen Jiabao, albo ministrowie oraz różni eksperci nie mówili, że Chiny potrzebują nieustającego rozwoju, popartego najnowszą techniką. Dzieje się tak, bo chińscy liderzy wyznaczają datę – 2025-2035 rok. To jest czas, kiedy Chiny mają być, w najgorszym razie zaraz po, a w najlepszym, przed USA, liderem światowej gospodarki. Inna opcja nie wchodzi w grę. Rząd chiński nie przewidział jednak wszystkiego, a zwłaszcza tego, że zagraniczne banki zechcą podjąć na rynku chińskim samodzielną drogę rozwoju. Szybko znalazł jednak rozwiązanie. Bank zagraniczny może działać jako przedsiębiorstwo będące całkowitą własnością zagraniczną (WFOE – wholly foreign-owned enterprises), ale jeśli myśli o głębszej penetracji rynku, musi podjąć się procesu inkorporacji. Niektórzy eksperci mówią, że to nic innego, jak stopniowa sinizacja. Mimo tej świadomości, żadna ze stron nie skarży się na drugą, bo koniec w końcu obie strony siebie potrzebują, każda z innego powodu. Starają się wykorzystać słabość jednej dla własnych celów. Chińskie banki dzięki dopuszczeniu do siebie inwestorów z zewnątrz zobaczyły prawdziwy świat bankowości i finansów. W zamian zagraniczne chcą mieć dostęp do rynku w takim samym zakresie, jaki mają chińskie banki w ich krajach.
Nie brak też pomysłów na wykorzystanie ograniczeń i słabości rynku. Miesiąc temu świat obiegła wiadomość, że trzy globalne banki prowadzą intensywne prace nad stworzeniem na rynek chiński wspólnej platformy biznesowej. Szefowie Barclays, Nomura Holdings i Standard Chartered zdecydowali, że uczynią to na zgliszczach upadłego banku Lehman Brothers. W pierwszym etapie grupa chce obsługiwać wyselekcjonowaną kategorię klientów, zwłaszcza tych, którzy są zainteresowani inwestowaniem na globalnym rynku, czego nie może zaoferować – jak dotąd – żaden chiński bank. Docelowo jednak myśli ona o inwestowaniu w chiński rynek ubezpieczeniowy, bankowy, papierów wartościowych i kapitałowy oraz w chińskie przedsiębiorstwa.
Zaskoczenie
Najlepiej pokonać przeciwnika przez zaskoczenie. Jak mówi stare polskie powiedzenie trzeba wiedzieć, co w trawie piszczy, by nie dać się zaskoczyć. Mając na uwadze specyfikę prawno-ustrojową Chin wymagane jest posiadanie szczególnie wrażliwego ucha i sokolego oka o zdolnościach właściwego odczytywania dźwięków i obrazów. W przypadku Chin świat nie zawsze prawidłowo i na czas odczytuje komunikaty wychodzące od rządu chińskiego lub od jego przedstawicieli. Trudno też w gąszczu informacji wypatrzeć tę jedyną właściwą. Tak też było na przykład w przypadku wypowiedzi Liu Mingkanga, prezesa China Banking Regulatory Commission, w czasie Annual Meeting of the New Champions 2008 w mieście Tianjin. Wówczas to Liu powiedział do przedstawicieli światowej elity finansowej, że chińska gospodarka jest na tyle rozwinięta, że jej jedynym celem nie może być dążenie do osiągnięcia wysokiego PKB. Wszystkie działania powinny zmierzać do poprawy jakości działalności gospodarczej dla wszystkich firm bez względu na miejsce pochodzenia kapitału. Ta wydawałoby się jasna deklaracja okazała się enigmatyczna. Jej wyjaśnienie nadeszło niespodziewanie i to za sprawą kryzysu. Kiedy w krajach nim dotkniętych gwałtowanie spadał popyt, walił się też eksport Chin, doprowadzając do bankructwa kilkadziesiąt tysięcy firm w całym kraju, a głównie na południu w Delcie Rzeki Perłowej. Upadłym firmom rząd obiecał, że pomoże jeśli one same zechcą sobie pomóc, a przede wszystkim, gdy przedstawią racjonalny program modernizacji i restrukturyzacji. Wszystko po to, by poprawić ich konkurencyjność. Od czasu ekonomicznej katastrofy w południowych Chinach minęło ponad pół roku. Był to wystarczający czas, by spora ich część, z pomocą rządu, odbudowała swój potencjał, w myśl powiedzenia co cię nie zabije, to cię wzmocni.
Wystąpienie premiera Wen Jiabao w czasie wrześniowego World Economic Forum Annual Meeting of New Champions w mieście Dalian znów przy całej swej jasności treści wzbudza ciekawość w zakresie prawdziwych intencji. Bo chyba nie chodziło tylko o referat solidnie wypełniony statystyką, przepleciony ogólnikami o potrzebie współpracy, gotowości oraz otwartości Chin w tym zakresie. Politycy, ekonomiści, dziennikarze nauczeni doświadczeniem, nie chcą znów poczuć smak twierdzenia, że historia lubi się powtarzać. Panuje powszechne przekonanie, acz nie wprost wypowiedziane (by nie wybić z tropu przeciwnika, co według Sun Zi byłoby błędem strategicznym), że nowego otwarcia należy spodziewać się 1 października 2009 r., to jest w rocznicę 60-lecia utworzenia Chińskiej Republiki Ludowej. Oczekuje się, że wystąpienia prezydenta Hu Jintao oraz premiera Wen Jiabao będą kluczowe. Wypowiedziane przez nich słowa będą głęboko analizowane przez obce rządy i firmy. Każdy pod innym kątem. Przede wszystkim w poszukiwaniu odpowiedzi, czy obrana przez nich strategia jest prawidłowa w kontekście tej, jaką preferuje obecnie lub będzie sprzyjał rząd chiński. A wszystko nie po to, by nie dać się jemu zaskoczyć, ale mechanizmom rynkowym, które będą naturalną konsekwencją decyzji rządu centralnego w Pekinie.
Generał
O wiele łatwiej zebrać wojsko, niż znaleźć jednego generała, który by nim pokierował. W 1974 r. hongkoński przemysłowiec H.C. Ting w swojej książce „Truth and Facts: Recollections of a Hong Kong Industrialist” stwierdził, że „łatwo zbudować warsztat, ale trudniej zbudować załogę”. Ta jego myśl jak i cała książka weszła do klasyki dzieł wiedzy o zarządzaniu firmą i pracownikami. Przenosząc ją na grunt świata banków i finansów nie sprowadza się tylko do prostego układu pracodawca-pracownik. W Chinach tak to nie działa. Jeśli chce się naprawdę odnieść sukces, to trzeba wtopić się w swoje środowisko w taki sposób, aż będzie się jego elementem. Ten cel wymaga posiadania coś na wzór swoistej inteligencji chińskiej. Nie da się sprawnie kierować, jeśli nie będzie się rozumieć roli i znaczenia „danwei” (w tłumaczeniu jednostka pracy). W Chinach każdy Chińczyk należy do jakiegoś danwei. Chińczyk, który nie ma ani rodziny, ani nie ma danwei, znaczy, że społecznie nie istnieje, jest poza marginesem. Zagadnienie to w latach siedemdziesiątych wyjaśnił Ting, pisząc, że menedżer (niezależnie od branży) musi być przygotowany na pełnienie większej roli, niż tylko wynikającej z charakteru prowadzonego przedsięwzięcia. W Chinach musi być ojcem i psychoterapeutą, doradcą i przewodnikiem. Ting w swojej książce napisał, że trzeba się uczyć wszystkiego o swoich ludziach, o ich indywidualnych uzdolnieniach, uczciwości i pracowitości. Konieczne jest wyrobienie w sobie umiejętności przewidywania, jak zachowają się w określonych okolicznościach oraz trzeba wiedzieć, jak ich karać i jak nagradzać. Przestrzegał jednak przed zbytnią pobłażliwością, bo ta może doprowadzić do niedbalstwa.
Zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza zmienia też treść danwei. Nie zmienia się jedno, że bez myślenia po chińsku nie jest możliwe skuteczne zarządzanie. Wydawałoby się, że otwierające się Chiny będą przeszczepiać na swój grunt powszechnie obowiązujące standardy. Tak postępują jedynie, gdy dane rozwiązanie jest korzystne dla samych Chińczyków, a gdy nie jest, to nie zasługuje na ich zainteresowanie. W sektorze bankowym wszelkie wątpliwości rozwiała China Banking Regulatory Commission. Bank zagraniczny, który podjął się procedury inkorporacji, czyli przekształcenia się z banku zagranicznego w bank zagraniczny na prawie chińskim CBRC wymaga stania się bankiem chińskim. Takie stanowisko komisji spędza sen z powiek wielu menedżerom, bo czymże jest „myśleć po chińsku”? Odpowiedź jest banalnie prosta. Za możliwość przekształcenia się banku zagranicznego w WFOE chiński rząd domaga się pełnej integracji takiego banku z chińską gospodarką i niezależności jego od centrali. I mimo tej prostoty nadal potrzeba generała, który by wytłumaczył co należy rozumieć i jak działać. Tylko gdzie go szukać? Tego niestety CBRC ani rząd w Pekinie nie mówi.
JACEK STRZELECKI