Panie Prezesie, przede wszystkim chciałbym zapytać o przyczyny odejścia z GE Money. Bank miał i wciąż ma bardzo dobre wyniki, szybko się rozwija, a tu nagle odchodzi najpierw dwóch wiceprezesów, a potem Pan. Czy to było tak, że duża amerykańska korporacja pokazała swoja prawdziwą twarz?
A czy nie miał Pan takich obaw, że opuszcza Pan bank w momencie połączenia z bankiem BPH? Lub raczej, jak dużo wskazuje przejęcia GE przez BPH? Czy nie żal Panu tego „dziecka” zostawiać?
Nie patrzę na to w tych kategoriach. Nastąpi połączenie dwóch banków. Gdy kończyłem pracę w GE, trwały prace nad strategią dla nowego, połączonego banku. Efektem tych prac będzie ułożenie zgodnie z wizją właściciela nowego biznesu, składającego się z dwóch odrębnych dotychczas instytucji tak, żeby działał on najefektywniej.
Z jakich powodów Pan przyjął propozycję od funduszu Innova? Co Pana do tego skłoniło? Czy to Pan sam chciał się zająć rozwojem BWE? Czy to może było tak, że Pan zastanawiał się od jakiegoś czasu nad zmianą pracy i akurat sami dotarli do Pana?
Propozycję przyjąłem dlatego, że uznałem, że jest ona po prostu ciekawa. Przez wiele lat kierowałem zespołem osób, które budowały bank i jest to coś, na czym, nieskromnie powiem, trochę się znam. Mam pomysł, jak rozwinąć Bank Współpracy Europejskiej. Uznałem, że jest to coś, co by mi odpowiadało. Ważne było dla mnie też to, że projekt finansuje wiarygodny fundusz inwestycyjny, z odpowiednim kapitałem i doświadczeniem. W tej chwili rozpoczynam pracę nad strategią banku, kompletuję zespół ludzi, którzy do mojej wizji najlepiej będą pasowali.
No właśnie, a na jakim etapie Pan jest? Bo BWE do tej pory praktycznie w ogóle nie prowadził działalności.
BWE nie miał do tej pory możliwości rozwoju. Nie miał akcjonariusza gotowego zasilić go odpowiednim kapitałem. W tej chwili jest inwestor, który już powiększył kapitał banku o kwotę 50 mln zł i jest gotów dokapitalizować bank kolejnymi kwotami. Współczynnik wypłacalności na koniec roku wyniósł ponad 29%. To jeden z wyższych poziomów w polskim systemie bankowym. No i teraz trzeba ten potencjał wykorzystać. Zaczęliśmy pracę nad wyborem systemu komputerowego. Będziemy zmieniać nazwę. Zbudujemy sieć oddziałów. Docelowo będzie ich 200, dzisiaj BWE to tylko 5 oddziałów. Ale oczywiście wcześniej musimy sobie dokładnie określić, w którym kierunku chcemy pójść. Zaproponowałem właścicielom budowę banku, który będzie oferował całą gamę usług, a nie tylko udzielał kredytów. Jednym filarem banku będzie obsługa klientów indywidualnych, nie tylko consumer finance, ale również bankowość transakcyjna, zbieranie depozytów. Drugim filarem będzie oferta dla małych i średnich firm, z naciskiem na te małe.
Czyli mikro, czy małe?
Mikro do małych. Te pomysły zostały przyjęte przez właścicieli. Teraz akcjonariusze czekają na przedstawienie pełnej strategii, myślę, że będzie ona gotowa za około trzy miesiące.
Jak Pan uważa, jakie są perspektywy wzrostu polskiego rynku. Na polskim rynku pojawia się bardzo dużo nowych graczy, m.in. tak zwany bank Sobieraja, jest bank otwierany przez Allianza, rozwija się Polbank EFG. Wszyscy liczą na zdobycie dużego udziału w rynku. Czy Pana zdaniem w Polsce jest jeszcze miejsce na nowych graczy?
Ja raczej zadawałem sobie pytanie, czy jest miejsce na dobre pomysły i rozwiązania, które zainteresują klientów, a poza tym, gdy się spojrzy na poziom „ubankowienia” naszego kraju, czyli na ilość osób, które mają rachunek bankowy i ilość oddziałów na tysiąc mieszkańców, to jesteśmy daleko, nie tylko za krajami zachodnimi, ale choćby za Czechami. Obecnie „ubankowienie” w Polsce to 60%, podczas gdy w innych krajach w Europie to nawet 90%.W związku z tym jest miejsce dla wzrostu. Nie patrzyłbym na to w ten sposób, czy jest miejsce dla jednego, dla dwóch, czy trzech banków, albo czy w przyszłym roku może jeszcze trzy kolejne się otworzą. Bo skoro jest miejsce, to będzie ono zagospodarowywane przez istniejące banki albo przez nowe. To raczej jest kwestia tego, czy dane przedsięwzięcie, dany projekt ma szansę na sukces, czy też jej nie ma. Uważam, że kluczowym elementem będzie zarządzanie ryzykiem, bo dzisiaj jesteśmy w komfortowej sytuacji, kiedy we wszystkich bankach spadają rezerwy na kredyty nieregularne. Ale to się skończy, gdy nastąpi pogorszenie koniunktury. No i pojawia się pytanie, jak poradzą sobie poszczególne banki, zarówno te nowe, jak i już istniejące. Doświadczenia ostatnich lat wskazują, że jest szansa, żeby wszystkie trzy nowe przedsięwzięcia, o których teraz mówimy, się udały.
Ale konkurować już trzeba na przykład o kadry i właśnie tej kadry BWE do tej pory nie miał. Czy widzi Pan jakieś problemy z kompletowaniem zespołu? Wydaje się, że obecnie każdy doświadczony pracownik zaczyna być na wagę złota…
W ostatnim czasie BWE znacząco wzmocnił swoje kadry, z tym, że są one zbyt szczupłe w stosunku do zadań, jakie stoją przed bankiem. Po drugie, nie we wszystkich obszarach bank ma specjalistów, których będę potrzebował. W tej chwili jestem na etapie budowania zespołu. Chcę jak najlepiej wykorzystać potencjał i zaangażowanie obecnej kadry banku oraz bardzo istotnie rozbudować zespół. Kilka osób już weszło ze mną do banku. Jestem przekonany, że uda się zgromadzić odpowiednią kadrę, nie tylko spośród ludzi będących dziś w sektorze bankowym.
Czyli można mówić że Mariusz Karpiński ma swoją drużynę? Tak jak kilku innych Prezesów?
Mariusz Karpiński chce pozyskać najlepsze osoby, jakie są dostępne i to będzie ta drużyna. Kiedy na rynku zachodzą tak duże zmiany jak obecnie, wielu ludzi o dużym potencjale zaczyna poszukiwać nowych wyzwań. Jestem przekonany, że uda nam się pozyskać utalentowane osoby również spoza sektora bankowego.
No właśnie, gdy Polbank wchodził na rynek też mówił, że szuka pracowników nie z bankowości, tylko z sektora FMCG. Skąd się bierze taki podejście?
Według mnie potrzebne jest świeże spojrzenie, a osoby spoza sektora bankowego, takie spojrzenie wnoszą. Poza tym jest kwestia tego, co chce się zaoferować. My chcielibyśmy nieco wyjść poza tradycyjną bankowość, mówiąc kolokwialnie, dołożyć coś do typowej oferty bankowej. No i w związku z tym fachowcy spoza sektora bankowego będą jak najbardziej pożądani. Ale wolałbym tego nie rozwijać, bo to pomysły, które dopiero zostaną szczegółowo rozpisane, a nie chciał bym, aby ktoś mógł je skopiować.
A czego najbardziej brakuje polskim bankom? Czy to jest słaba komunikacja? Jakość usług? To to chyba jedyny skuteczny sposób na konkurencję, jeśli nie liczyć podastaw – ceny, sieci dystrybucji i wizerunku. W jaki sposób nowy bank będzie chciał pokazać na tak konkurencyjnym rynku, że „my jesteśmy lepsi”?
Poziom obsługi w polskich bankach podniósł się niesamowicie od momentu, kiedy nasz system bankowy startował, czyli od 1989 roku, jednak cały czas jest miejsce na dalszą poprawę. Kilka, kilkanaście procent klientów co roku korzysta z usług kolejnych banków. Oznacza to, że szukają czegoś lepszego, czegoś, co im bardziej odpowiada, a to z kolei potwierdza, że jest jeszcze sporo do zrobienia. I tu będziemy między innymi konkurować. Bank, który potrafi stworzyć odpowiednią ofertę, lepiej dostosować się do oczekiwań klienta, może pozyskać znaczną liczbą klientów spośród osób już korzystających z usług banków, nie mówiąc już o tym, że jest jeszcze bardzo wiele osób, które w ogóle klientami banków nie są.
Czyli to jest pytanie w takim razie, do kogo nowy bank będzie kierował swoją ofertę. Dostosowywanie się do potrzeb i wysoka jakość, to na pewno nietypowy rynek masowy, czyli trochę wyższy, który rzeczywiście w Polsce jest zaniedbany. Czy to dobry trop?
Obszary, w których chcemy być aktywni to, po pierwsze, bankowość detaliczna, po drugie, obsługa małych i średnich firm, także dla osób prowadzących indywidualną działalność gospodarczą. Chcemy zbudować ofertę dla osób kreatywnych i przedsiębiorczych, dynamicznie zarządzających swoimi finansami, osób, które oczekują dobrej jakości obsługi, są w stanie ją docenić i zapłacić za nią w rozsądnych granicach. I jeżeli to zrobimy, to będziemy w stanie przyciągnąć dużą ilość klientów. Chcemy stworzyć ofertę dla ludzi, którzy cenią prostotę i przejrzystość w kontaktach z instytucją finansową, którzy oczekują profesjonalizmu i partnerskich relacji. Nie ograniczymy się do consumer finance, choć oczywiście tego typu produkty będą w naszej ofercie.
A czy wiadomo już, gdzie będzie centrala banku?
Centrala jest we Wrocławiu i nie ma powodów, żeby ją przenosić. Istotniejsze jest, gdzie będziemy budować podstawowe kompetencje banku. Na dzisiaj BWE oferuje kredyty dla małych przedsiębiorstw, nie ma kompetencji banku detalicznego. Dana funkcja będzie ulokowana tam, gdzie się uda pozyskać odpowiednie osoby. Odwołam się do swoich doświadczeń z poprzedniej firmy – z jakim miastem się ona Panu kojarzy?
Z Gdańskiem.
No właśnie, a tymczasem ponad połowa aktywów jest zarządzana z Warszawy, gdzie znajduje się całe centrum operacyjne zajmujące się kredytami mieszkaniowymi. Inny przykład, też mi bliski, bo z Trójmiasta, to Nordea, która ma centralę w Gdyni, a znacząca część operacji jest ulokowana w Łodzi. Takich przykładów można by wskazać więcej, np. BPH, który ma bardzo duże operacje w Krakowie. Tak więc siedziba centrali to sprawa wtórna, na ten moment nie zastanawialiśmy się w ogóle, gdzie co ma być, ważne jest, by zbudować silny zespół.
Kiedy powstanie pierwsza nowa placówka? Na rynku mamy kilka banków, które zapowiadały start rok, dwa lata temu, a nic z tego nie wychodzi. Przykładem jest chociażby Allianz.
W naszym przypadku jest trochę do zrobienia. Mówiliśmy o nowej nazwie. To kwestia pewnie trzech miesięcy. Druga sprawa to system komputerowy. Istniejący system może obsługiwać małe i średnie przedsiębiorstwa, natomiast nie da się na nim obsłużyć klientów detalicznych. Dlatego rozpoczęliśmy również projekt wyboru nowego systemu, nowej platformy internetowej. Decyzję tę podejmiemy w ciągu dwóch, trzech miesięcy, a kolejne sześć do ośmiu miesięcy zajmie wdrożenie nowego systemu. A zatem pierwsi klienci w nowych placówkach zostaną obsłużeni w nowym systemie w ostatnim kwartale tego roku.
W informacji prasowej mówiliście, że docelowa liczba ma się zwiększyć o 200 oddziałów. W jakim okresie chcecie osiągnąć ten docelowy poziom i jak dużą część będą stanowiły placówki franczyzowe?
Ten okres, o którym Pan mówi to 3 lata. W tym roku otworzymy 15 do 20 nowych oddziałów. Kolejne kilkadziesiąt w roku przyszłym. Zaczniemy oczywiście od placówek własnych, by móc zaoferować przyszłym franszyzobiorcom sprawdzoną, atrakcyjną propozycję współpracy.
A na początku będą placówki w większych i średnich miastach, czy również w mniejszych?
Tak. Dobrze, że Pan dodał „i w średnich”, bo nie chcemy się ograniczać tylko do dużych miast. Choć oczywiście nie możemy nie być w stolicy i to nie jednym oddziałem, a kilkoma. Natomiast chcemy wykorzystać także potencjał mniejszych miast, które właśnie zaczynają wchodzić na ścieżkę szybkiego rozwoju, między innymi dzięki pomocy z Unii Europejskiej.
Czy plany osiągnięcia 6% udziałów w rynku w ciągu 5 lat nie są na wyrost?
To może wyglądać dużo, jeśli się spojrzy na cały rynek bankowy. Jeżeli jednak spojrzymy na małe przedsiębiorstwa, to jest to bardzo realne. Podobnie w przypadku wybranych segmentów rynku detalicznego jest to możliwe.
Chciałbym jeszcze zapytać o współpracę na przykład z Expanderem. Czy są takie plany, żeby BWE był fabryką produktów dla tego doradcy? Są też inne podmioty z sektora finansowego, w których Innova ma swoje udziały. Czy planuje Pan tutaj jakąś bliższą współpracę?
Inwestorzy oczekują, że taką współpracę nawiążemy na warunkach korzystnych dla obu stron. Expander to jest osobna inwestycja, osobny zarząd rozliczany ze swoich wyników. Uważam, że jest bardzo duży potencjał dla współpracy.
Kolejne moje pytanie dotyczy właśnie rozwoju banku. Bo tutaj coraz większe znaczenie mają inwestycje w kapitał ludzki. Zebrać ludzi do centrali to jest jedno. Zebrać skutecznych pracowników do placówek to już inna sprawa. Jakie są Pana przemyślenia na ten temat?
Cytując klasyka, można powiedzieć, że żeby prowadzić wojnę potrzeba trzech rzeczy: pieniędzy, pieniędzy i jeszcze raz pieniędzy. Aby zbudować dobry bank też potrzeba trzech rzeczy: ludzi, ludzi i jeszcze raz ludzi. Myślę, że w Polsce jest bardzo duży potencjał kadrowy. Jest wiele osób, które są potrafią stworzyć nowe, ciekawe pomysły. Zamierzam zbudować zespół, który stworzy wspólnie ze mną naprawdę nową jakość na naszym rynku bankowym.
Wspomniał Pan wcześniej o ryzyku. Że niedługo niektóre banki będą prawdopodobnie płaciły swoją cenę.
Tak to sformułowałem?
Tak to zrozumiałem. Będzie trudniej?
Myślę, że będzie trudniej, bo tak dobra koniunktura jak obecnie nie może trwać wiecznie. W tej chwili publicyści ekonomiczni skupiają się na temacie kosztu pieniądza, zastanawiają się, czym skończy się zaostrzona ostatnio walka o depozyty. Ja natomiast uważam, że w najbliższych latach dużo istotniejszym elementem w zarządzaniu bankami będzie ryzyko kredytowe, gdyż przy pogorszeniu się koniunktury banki, które sobie z tym nie poradzą, mogą ponieść bardzo wymierne koszty w postaci strat kredytowych. Koszty te mogą być znacznie wyższe od tych wynikających ze wzrostu cen depozytów.
A jakich segmentów to może dotyczyć?
To może dotyczyć wszystkich segmentów. W tej chwili generalnie klienci spłacają swoje zobowiązania bardzo dobrze. Jakość portfela kredytowego poprawiała się w ostatnich latach we wszystkich segmentach rynku i gdy pogorszy się koniunktura, to wpłynie to na kondycję finansową klientów również we wszystkich segmentach. Wówczas będzie ważna jakość zarządzania ryzykiem i uważam to za istotniejszy czynnik z punktu widzenia rachunku wyników, niż to, że banki będą płaciły jeden czy dwa procent więcej za depozyty. No i to będzie prawdziwy sprawdzań dla kadry zarządzającej banków. Najbliższe dwa, trzy lata mogą wiele w tym względzie pokazać.
Ale czy to może się na przykład zemścić, ten cały wyścig na coraz niższe marże na kredytach mieszkaniowych?
Marże na kredytach mieszkaniowych rzeczywiście są niskie, dotyczy to zwłaszcza kredytów złotowych. Margines błędu jest relatywnie niewielki. Nie chcę jednak przedstawiać tu jakichś czarnych wizji, wiem, że banki udzielają kredytów mieszkaniowych z dużą ostrożnością, czy z wystarczającą – czas pokaże.
Ale w skrajnym scenariuszu?
Nawet niewielkie pogorszenie jakości portfela może odbić się na dochodowości kredytów mieszkaniowych dość znacząco, a ten portfel coraz więcej waży w aktywach banków.
A teraz pytanie właśnie o te fundusze. Nowy bank nie ma aż tak bogatego właściciela. Czy to nie będzie w pewnym momencie hamulcem w dalszym rozwoju?
Innova nie pierwszy raz realizuje tej skali inwestycje w naszym kraju i w tym rejonie świata. Jest doświadczonym, profesjonalnym i wiarygodnym inwestorem, a najlepszą rekomendacją jest dla mnie to, że GE wybrało właśnie Innovę do współpracy w rozwijaniu Expandera. Przystępując do tego projektu Innova jest gotowa dokapitalizowywać bank kolejnymi transzami, w miarę zwiększania skali działalności banku. Jestem przekonany, że pomysł, który przedstawiłem inwestorom, jest naprawdę atrakcyjny i nie będzie problemu, żeby pozyskać kolejnych akcjonariuszy dla banku. Na razie jednak ma takiej potrzeby – fundusze własne na dzisiaj wynoszą 80 mln zł, współczynnik wypłacalności 29% i kolejne dokapitalizowanie przewiduję w połowie przyszłego roku. Jest też możliwość pozyskania kapitału przez giełdę. Ale nad tym będziemy się zastanawiać nie wcześniej niż za trzy lata, gdy bank już okrzepnie i wtedy będzie podjęta decyzja o wyborze najbardziej racjonalnej opcji – wejścia na giełdę albo pozyskania kapitału w inny sposób.
Wspomniał Pan już o ofercie dla małych i średnich firm. W tym momencie jest o taką ofertę w bankach trudno, mimo dużych zmian banki wciąż unikają finansowania takich firm. Z czego to wynika i czy da się to rzeczywiście zmienić?
Bardzo mnie cieszy to, co Pan Redaktor powiedział. Tu jest mnóstwo rzeczy do zrobienia. Mimo znaczącej poprawy w ostatnich latach małe i średnie przedsiębiorstwa ciągle nie są zadowolone z oferty banków, uważają, że może ona być lepsza. No i właśnie to jest to, co my chcemy zrobić, wykorzystać tkwiący tu bardzo duży potencjał. Zamierzamy, odpowiadając na potrzeby małych firm, zaoferować im odpowiednie produkty, takie, które spowodują, że przyciągniemy klientów z innych banków. Myślę, że jest to szansa właśnie dla nas. Chcemy w ten segment wejść, bo to jest obszar, gdzie jest jeszcze dużo do zrobienia.
Proszę mi powiedzieć, czy są już jakieś plany o charakterze ilościowym, np. ilu klientów chcecie zdobyć?
Za wcześnie, żeby o tym mówić. Chcemy, aby kompleksową ofertę dla siebie znaleźli właśnie u nas ludzie dynamiczni i przedsiębiorczy, chcący zwiększać swoją aktywność finansową.
Chciałbym teraz zapytać o pośredników. Pan z poprzedniej swojej pracy ma już takie doświadczenie – GE Money był praktycznie rzecz biorąc do pewnego momentu bez placówek Ale tak, czy inaczej GE bardziej się kojarzy zwykłemu klientowi, ma ogromne portfolio klientów, nie mają zbyt wielu placówek Pyt: Czy BWE też będzie chciał rozwijać się w ten sposób?
BWE będzie miał różnorodną sieć dystrybucji. Placówki są bardzo ważne, ale to będzie tylko jeden z kanałów kontaktu z klientami. Liczę również, że moje doświadczenia współpracy z partnerami przydadzą się także przy tym projekcie.
A jeżeli zejdziemy już tak troszeczkę niżej, żeby porozmawiać chociaż troszeczkę o usługach banku. Jak rozumiem będzie cała paleta produktów takich zwykłych produktów: karty kredytowe, rachunki, konta oszczędnościowe itd.
Tak.
A czy bank będzie miał taką platformę otwartą, jak chociażby na fundusze inwestycyjne innych instytucji?
Będziemy oferować takie produkty, trudno mówić o kompleksowej obsłudze bez funduszy. Oczywiście będziemy je mieć.
I to będą różne fundusze?
Tak.
A co z bankowością internetową?
To dziś absolutna podstawa. Nie wspomniałem o tym, bo to jest we współczesnym banku oczywiste. To jest coś z definicji wpisane w strategię.
Ma Pan może już jakieś szacunki, kiedy cała inwestycja się zwróci?
Wspomniałem o tym, przedstawiciele Innovy też mówili w innych wywiadach, że chcieliby wprowadzić bank na giełdę po trzech latach. I to jest jakiś sygnał, kiedy oczekujemy, że bank pokaże, na jakie zwroty można liczyć oraz w jakim okresie.
A czy możne Pan jeszcze powiedzieć, które segmenty polskiego rynku są zaniedbane? O MSP już mówiliśmy, bankowość osobista także. Szybko rozwija się rynek consumer finance, chociaż widać, że jest jakieś pole manewru. Czy coś jeszcze?
W tych trzech obszarach jest nadal duży potencjał wzrostu oraz przede wszystkim potrzeba poprawy jakości usług i to zamierzamy wykorzystać.
A bankowość prywatna?
Nie, to nie jest to, w co chcielibyśmy wchodzić.
Dziękuję za rozmowę.
Dziękuję.