Po pierwsze, nie zgodzę się ze stwierdzeniem, że tak późno. Wniosek o licencję bankową złożyliśmy dokładnie rok temu, w czerwcu. Po 7 miesiącach, 8 lutego br. dostaliśmy licencję bankową. Połączenie nadzoru bankowego i pozostałych nadzorów nie pomogło nam przyspieszyć tego procesu. W ekspresowym tempie zarejestrowaliśmy bank w sądzie, przeszliśmy inspekcję KNF (na początku lipca br.) i złożyliśmy wniosek o licencję operacyjną. Zatem od złożenia wniosku o licencję bankową do otwarcia banku, czy raczej do uzyskania pozwolenia na działalność operacyjną, minęło niewiele ponad rok, a przecież mówimy o banku detalicznym z dość szeroką ofertą produktów dla klientów indywidualnych. To przedsięwzięcie można uznać za wyjątkowo sprawnie prowadzone.
Mówiliście o programie Friends and Family. Miał on wystartować 15 lipca.
Jakich klientów przewidujecie na początek? Czy zgodnie z zapowiedziami w większości będą to klienci grupy Allianz?
Zainteresowanie wśród klientów Allianz Polska jest niezwykłe. Badania pokazują, że blisko 80% klientów firmy jest zainteresowanych ofertą banku. Szacujemy, że dużą część pierwszych klientów będą stanowić dotychczasowi klienci towarzystw ubezpieczeniowych, TFI czy OFE Allianz. Jeżeli jednak mówimy o docelowym kliencie w pierwszym etapie działania banku, to po prostu liczymy na klientów, którzy są świadomi swoich potrzeb i potrafią docenić jakość dobrej usługi bankowej w dobrej cenie. Czasami banki mówią, że chcą być partnerami, mówią o sobie jako o instytucjach na całe życie, pieszczą klientów, niestety, najczęściej tylko w reklamach… My chcemy dotrzymywać słowa. Zależy nam na klientach, którzy myślą o relacji z bankiem w długoterminowej perspektywie. Możemy zaoferować dużo więcej niż wiele innych banków, jeśli będziemy mogli zbudować wieloletnią więź z klientem, więź, która będzie zyskowna dla obu stron, a jednocześnie będzie dawała klientowi poczucie tego, że jest słuchanym, że autentycznie kontroluje swoje finanse. Jeżeli klient szybko potrzebuje kredytu, to idzie do tego banku, który szybko udziela kredytu – niezależnie od ceny. Gdy klient dostanie kredyt i rozwiąże swój problem, to potem szuka banku, który mu ten kredyt zrefinansuje. Oczywiście klienci mają prawo to robić – mamy wolny rynek i wszyscy między sobą konkurujemy. Jednak miło byłoby zobaczyć, że są klienci, którzy doceniają to, że niektóre banki starają się bardziej – niezależnie od ceny – i są gotowe przez całą dobę spełniać oczekiwania klienta. Jako bank chcemy być lojalni wobec klientów i mamy nadzieję, że nasi klienci też będą lojalni wobec nas.
Czyli wasz bank oferuje bankowość osobistą dla tego rodzaju klientów?
Właśnie tak. Każdy klient będzie miał swojego personalnego doradcę i do dyspozycji jedną z najbardziej zaawansowanych technologii. Jeśli chodzi o bankowość elektroniczną, będziemy mogli niektórym zaimponować. Jednak specyfika naszego banku to nie tylko kwestia technologii, lecz samych produktów, a właściwie sposobu na ich połączenie. To logika powiązania oferty produktowej, obsługi i jakości wyszkolenia pracowników banku. Kiedy budowaliśmy ten projekt, przyglądaliśmy się rynkowi. Okazało się, że banki które mogą mieć dobre ceny, bardzo często źle wypadają, jeśli chodzi o obsługę klienta. Sądzimy, że jest miejsce na bank dla uczciwych, ciężko pracujących ludzi, którzy mają wysoką świadomość swoich potrzeb finansowych, nie tylko bankowych, ale też ubezpieczeniowych i inwestycyjnych. Niekoniecznie muszą to być klienci bardzo zamożni, wystarczy, że będą rozsądnymi ludźmi, którzy sprawy finansowe traktują poważnie. Wierzymy, że ci klienci będą mogli porozmawiać z naszym pracownikiem, i że bank znajdzie rozwiązanie, które jest dla nich dobre, które pozwoli im zaoszczędzić pieniądze albo zarobić więcej; da im dostęp do narzędzia, jakim jest bankowość elektroniczna, dzięki której będą mogli kontrolować swoje finanse. Jeżeli zaś będą potrzebowali asysty, to 24 godziny na dobę będzie na nich czekała życzliwa, gotowa do pomocy osoba. Nie trzeba być najlepszym we wszystkim, wystarczy być dobrym lub bardzo dobrym w najważniejszych dla klienta obszarach.
Allianz Bank to kolejna instytucja, która zauważyła wspomnianą niszę na polskim rynku i brak odpowiedniej obsługi klientów z segmentu bankowości osobistej. Nie jest jednak jedynym bankiem, który startuje. Podobnie mówi otwierany BWE, to samo deklaruje Alior Bank, powstaje więc pytanie, dlaczego warto wybrać was spośród innych banków?
Allianz Bank nie jest notowany na giełdzie, ale forma tego pytania jest taka, jakbym miał reklamować bank inwestorowi czy analitykowi. Otóż, mamy prawo wierzyć w swój sukces. Argumentując, zacznę od przytoczenia liczb. Konsultanci twierdzą, że grono klientów, do których przede wszystkim adresujemy swoje usługi to około 3 000 000 – 3 500 000 ludzi w Polsce.
Skąd ta liczba?
Spośród 11 milionów gospodarstw domowych w Polsce, spośród około 16 – 17 milionów uczestników rynku bankowego, statystycznie około 3 – 3,5 miliona klientów to osoby, które mają dochody powyżej średniej krajowej, czyli około 3 tysięcy złotych, mieszkają w średniej wielkości lub większych miastach, korzystają aktywnie z Internetu, korzystają z więcej niż
jednego produktu bankowego czy finansowego i to oni stanowią naszą docelową grupę. Jesteśmy zainteresowani tymi, którzy są świadomymi członkami tej społeczności finansowej.
Ale oni już mają konto bankowe.
99 % z nich pewnie ma, chociaż nie z samego konta bankowego bank żyje. Okazuje się, że przeważająca część klientów korzysta z usług więcej niż jednego banku. Zdarza się przecież korzystać z produktu kredytowego w zupełnie innym banku niż macierzysty, w hipotekach to się staje niemalże standardem i jest to specyfika nie tylko polska. Chociaż kilka banków startuje w krótkim okresie, wierzymy, że jest spore grono klientów i – na podstawie badań, obserwacji i rozmów wiemy – ci klienci mają często mało racjonalnych powodów, żeby pozostać przy banku, z którego usług dotychczas korzystają.
Gdy przeanalizuje się czyjąś sytuację finansową – z jakiego banku korzysta, w jakiej firmie ma polisę życiową, w jakiej fundusz emerytalny, to często okazuje się, że klienci mają więcej produktów z różnych obszarów finansowych, a tylko niewielu ma racjonalny powód, aby to wszystko było rozproszone w różnych miejscach i obsługiwało je pięciu ciągle zmieniających się ludzi. W dodatku brak wygodnej platformy (w telefonie komórkowym czy w Internecie), która pozwalałaby klientowi zapanować nad sprawami finansowymi, brak też konkretnych finansowych korzyści, rabatów i ulg za to, że korzysta z produktu jednej firmy. A przecież klient ma prawo oczekiwać, że dostanie tańsze ubezpieczenie domu, tańsze ubezpieczenie komunikacyjne czy specjalną ofertę w zakresie funduszy inwestycyjnych.
Widać, że istnieje nisza, o której Pan wspomniał.
Przewaga Allianz tkwi nie tylko w tym, że ma 2 miliony lojalnych, zadowolonych klientów w Polsce; nie tylko w tym, że stoi za nim armia 5 000 agentów, którzy mogą, jeżeli nie sprzedawać, to na pewno rekomendować usługi banku; nie tylko w tym, że marka Allianz, która w Polsce ma rozpoznawalność na poziomie 80%, oznacza stabilność, solidność i nowoczesność – więc coś, na co inni będą musieli wydawać dziesiątki milionów złotych, my mamy dzięki pracy wszystkich, którzy Allianz Polska budowali przez 10 lat; nie tylko dlatego, że stoi za nami największy koncern ubezpieczeniowy świata. Ale także w tym, że jesteśmy w grupie największych instytucji finansowych na świecie, co oznacza że mamy nieograniczony dostęp do kapitału, mamy jednego z najbardziej stabilnych akcjonariuszy i to dzisiaj – gdy grupy bankowe nie są najbardziej kochanymi spółkami przez analityków giełdowych. Startujemy w momencie, kiedy konsorcja, takie jak Allianz, są wyżej oceniane niż komercyjne banki, ponieważ nie miały takiej ekspozycji, choćby na papiery hipoteczne.
Z drugiej strony mamy jednak Dresdner Bank, który jest kulą u nogi Allianz. Cały czas mówi się, że jest komercyjnym bankiem, a to obniżyło wyniki.
Dresdner Bank był i jest cennym nabytkiem grupy Allianz sprzed 9 lat, nie kosztował akcjonariuszy ani centa w gotówce. Dresdner wraz ze swoim bankiem inwestycyjnym w dobrych czasach generował bardzo satysfakcjonujące przychody dla grupy Allianz i odpowiada za blisko 20% jej przychodów obecnie, a to przecież ma znaczenie. Równocześnie Dresdner był, jak przeważająca część banków, wyeksponowany nie tyle na kredyty hipoteczne, co na ryzyka związane z zakupem papierów, CDOs czy asset-backed-securities związanych z kredytami hipotecznymi w USA. Pół roku temu odpisał sobie 2 miliardy euro i od tego czasu ani centa więcej. Zapytajmy, czym są te 2 miliardy przy dwudziestu kilkudziesięciu miliardach spisanych na straty w amerykańskich bankach, także obecnych w Polsce? Czym są te 2 miliardy przy ponad 100 miliardach przychodu Grupy Allianz w ubiegłym roku?
Już dzisiaj możemy zobaczyć, jak działa model biznesowy i popatrzeć na przykład na Węgry. Tam start miał miejsce w październiku 2006 roku. To rynek z 2 milionami klientów (na 10 milionów Węgrów). Jak radzi sobie Allianz Bank?
Biznes idzie świetnie. Chociaż proszę pamiętać, że Węgry mają zupełnie odmienny model od naszego. O ile my w Polsce budujemy wielokanałową sieć dystrybucji, budujemy sieć oddziałów własnych i korzystamy z sieci agentów ubezpieczeniowych, budujemy relacje z pośrednikami biznesowymi, do tego korzystamy z dobrodziejstwa Internetu i takich instytucji jak Bankier.pl, to koledzy z Węgier oparli się wyłącznie na tworzeniu dystrybucji na bazie oddziałów ubezpieczeniowych i odnieśli sukces, bo po roku działalności zbliżają się do liczby 100 tysięcy klientów. To jest całkiem niezły wynik – znam w Polsce banki, które zdobywały 100 tysięcy klientów przez 15 lat. Fantastycznie sprzedają kredyty hipoteczne. Jednak to inny aspekt, bo trzeba pamiętać, że Węgry stoją przed innymi wyzwaniami ekonomicznymi niż Polska. U nich konieczność reform jest dużo silniejsza i pilniejsza i nie ma wątpliwości, że to też wpływa na decyzje finansowe. Koledzy na Węgrzech nie mają wcale łatwiejszego od nas środowiska, ale już można mówić o sukcesie.
Allianz Bank w Polsce to planowana liczba klientów 400 – 500 tysięcy na 2012 rok. To mało imponujące na tle wszystkich, którzy mówią o milionach. Jak zatem będzie w waszym przypadku, czy sukces będziecie mierzyć zyskami, udziałem w rynku, liczbą klientów?
Myślę, że przede wszystkim będziemy brać pod uwagę zadowolenie klienta. Nasz projekt jest przedsięwzięciem nie tylko ekonomicznie uzasadnionym. Allianz, który ma tak świetną infrastrukturę w Polsce i potężne kapitały w tle, rozpoczął działalność w sektorze bankowości, która jest cały czas w Polsce zyskowna. Siłą sprawczą projektu jest to, co można zbudować, kiedy pod jedną marką oferuje się w zintegrowany sposób kilkadziesiąt – a być może kilkaset – produktów finansowych wszystkich spółek Allianz w Polsce, i na to liczymy najbardziej. Nie próbujemy się ścigać udziałem w rynku czy samą tylko liczbą klientów. Będzie nas cieszyło, jeżeli do banku przyjdzie więcej klientów Allianz niż sądzimy. Liczymy na tych, którzy już są klientami Allianz, ale będziemy się cieszyli, jeżeli dzięki naszej działalności więcej klientów przyjdzie do Allianz w ogóle, nie będąc klientami grupy. Oczywiście bank musi osiągnąć oczekiwane poziomy zwrotu w określonym czasie i do tego odpowiedni wolumen klientów jest niezbędny. Widać, że te dane są dość ambitne, ale nie chcemy się porównywać ani z tymi, którzy startują w tym samym czasie, co my, ani z innymi.
Na rynku działają też dwie grupy finansowe, które są w bardzo podobnej sytuacji – Kredyt Bank plus Warta i ING. Teoretycznie mają chyba lepszą sytuację przetargową na początek, ale takie połączenie, o którym Pan tutaj mówił, jakoś im nie wychodzi. Gdzie więc tkwi klucz do waszego sukcesu?
W każdej korporacji może powstać inny plan, bo jest inna kultura zarządzania, inne ścieżki podejmowania strategicznych decyzji. KBC i ING to są świetne, profesjonalne korporacje, które na swoich macierzystych rynkach i w Polsce próbują łączyć ofertę, ponieważ mają spółki z różnych obszarów – i z bankowości, i z ubezpieczeń, i z funduszy czy z OFE. Różnica między nami i nimi polega na tym, że my w naturalny sposób wyrastamy z pnia ubezpieczeniowego i nie jesteśmy przypadkiem, w którym prezesi postanawiają, że teraz razem muszą robić biznes – ustalają więc, że jedni będą sprzedawać kredyty, a drudzy ubezpieczenia. Myślę, że idea, która koncentruje się wokół klienta jest najbardziej interesująca.
Nasze podejście do zadania jest przyjazne i naturalne. W Allianz Bank nikt się nie zastanawia nad tym, czy sprzedawać ubezpieczenia, czy wpuszczać podgląd polis do bankowości elektronicznej. To jest zupełnie normalne, bo tego możemy od siebie oczekiwać. Nikt o tym nie dyskutuje. Nikt nie musi nawet podejmować w tej kwestii decyzji. To, co dla niektórych byłoby uciążliwym wieloletnim projektem i to uciążliwym nie dlatego, że nie ma dobrej woli, ale dlatego, że wielkie instytucje mają swoje systemy informatyczne, swoją strukturę zarządzania i przestawienie się na współpracę z innym podmiotem z grupy jest trudne. Tymczasem w naszym wypadku jest zupełnie normalne, my oddychamy tym samym powietrzem, co nasi koledzy z ubezpieczeń czy z OFE. Pracujemy nawet w tym samym budynku, więc zupełnie w naturalny sposób staramy się mieć przez cały czas te samą kliencką perspektywę. Część klientów mówi nam wprost o tym, że chcieliby mieć swoje finansowe sprawy w jednym miejscu. Oczywiście nie można być ekspertem od wszystkiego. Niektórzy powiedzą: ale ja wolę mieć swoje ubezpieczeniowe czy finansowe sprawy w innym miejscu. Cóż, to ich zdanie i trzeba je uszanować, ale mimo wszystko uważam, że w 80% wypadków jesteśmy w stanie zadbać o podstawowe potrzeby bankowe i ubezpieczeniowe swoich klientów i – co więcej – zrobić to taniej i sprawniej.
Czy już skompletowaliście całą kadrę?
W praktyce tak. Mamy w tej chwili 400 osób zatrudnionych w banku, kończą się pojedyncze rekrutacje na stanowiska średniego szczebla w centrali i z impetem rekrutujemy pracowników do sieci oddziałów.
W jakich miastach będą te oddziały? Patrząc na serwisy rekrutacyjne, widać, że nie są to tylko miasta największe, ale także mniejsze i średnie.
Przede wszystkim interesują nas miasta od 100 tysięcy mieszkańców wzwyż, ale również te, w których mamy wysoki odsetek klientów ubezpieczeniowych Allianz. Jesteśmy przekonani, że będzie nam łatwiej dotrzeć do nich i innych potencjalnych klientów, jeśli w danym mieście już mamy jakiś portfel ubezpieczeniowy. Interesują nas te miasta, które mają – i na dziś, i na przyszłość – wysoki ekonomiczny potencjał. Przede wszystkim otwieramy się w dużych miastach, ale i w mniejszych miejscowościach, które – tak jak powiedziałem – mają w sobie jakiś ekonomiczny magnes, który może oznaczać, że decyzja o otwarciu oddziału jest uzasadniona. To, jak wiadomo, są bardzo poważne decyzje inwestycyjne związane z wieloletnimi umowami najmu, które idą w setki tysięcy złotych rocznie, to też koszty wyposażenia i otwarcia oddziału, zatem wielosettysięczne kwoty.
Rozumiem, że lokale macie już zajęte. Z iloma wystartujecie na początku?
Do końca tego roku chcielibyśmy otworzyć przynajmniej kilkadziesiąt oddziałów. Co tydzień jesteśmy mądrzejsi co do harmonogramu i dat otwarcia, o tym raportują nam generalni wykonawcy oddziałów. Jestem przekonany, że jesteśmy w stanie co miesiąc otwierać od 5 do 10 oddziałów.
Jeżeli mówimy o placówce, że średnio kosztuje 600 000 – 1 000000 złotych, to czy wy w tym przedziale się mieścicie?
To wszystko zależy od placówki i będziemy mogli powiedzieć na ten temat więcej już po fakcie. Owszem, mamy założony pewien budżet, ale dotychczasowe doświadczenia są różne. Niektóre oddziały mogą być dużo tańsze, np. gdy ingerencja w substancję techniczną jest mniejsza, ale mamy też piękne placówki w starych kamienicach dużych miast, w których adaptacja jest dużo kosztowniejsza.
W placówkach będzie pełna obsługa kasowa czy półautomaty?
W pierwszych otwieranych oddziałach będzie pełna obsługa kasowa, oprócz tego będą też urządzenia, które w ciągu 24 godzin pozwolą klientom wpłacić i wypłacić pieniądze.
Czy planujecie inne banki, np. franczyzy?
Tak, planujemy franczyzy, ale nie w pierwszym roku działalności.
Jaką planujecie politykę cenową, jakie będziecie mieć produkty, dla jakich klientów?
Koncentrujemy się na klientach detalicznych, więc mały, średni biznes zostawiamy sobie na przyszłość.
Czyli osoba prowadząca działalność gospodarczą nie znajdzie u was oferty?
Szybko po otwarciu banku będziemy mogli zadbać o osoby, które jednoosobowo prowadzą działalność gospodarczą. Jednak małe i średnie firmy będą musiały poczekać. Niemniej, z czasem chcemy do tej grupy też dotrzeć, w końcu to kilkadziesiąt tysięcy klientów Allianz, więc jest to dla nas naturalny rynek, a przy okazji możliwość pomocy klientowi, który ma małą, średnią firmę. Zaoferujemy usługi banku, jak i firmy ubezpieczeniowej. To zupełnie unikalne, bo nikt na taką skalę jeszcze tego nie robił. Ale przez pierwsze miesiące skoncentrujemy się przede wszystkim na klientach indywidualnych.
Jakie zaproponujecie produkty?
W ofercie będą wszystkie podstawowe produkty, których można oczekiwać od banku detalicznego. Do końca roku będziemy mieli na pewno zarówno rachunki, jak i depozyty; rachunki oszczędnościowe; karty debetowe; kredyty gotówkowe; pożyczki gotówkowe; kredyty hipoteczne – i to w kilku wariantach – i karty kredytowe.
Jeśli chodzi o bankomaty, to podpiszecie umowę ze wszystkimi czy z jednym?
Jesteśmy w trakcie negocjacji. Kupujemy własne bankomaty do swoich oddziałów, ale również szukamy partnerów zewnętrznych. To zupełnie naturalne – chcemy, żeby klienci mieli dostęp do maksymalnej liczby bankomatów – o ile to jest możliwe – nieodpłatnie.
W zakresie kredytów hipotecznych, czym, poza stałym oprocentowaniem, chcecie zaskoczyć? Jak Pan, patrząc na rynek kredytów hipotecznych, sądzi, czego w Polsce, w gdzie wszyscy kierują się ceną, brakuje?
Badanie, które zrobiliśmy pokazało, że 80% klientów nie kieruje się ceną. Tak, jak nie kupujemy najtańszych butów czy najtańszych samochodów, tak samo nie kupujemy najtańszych kredytów. Bardzo optymistycznie patrzymy na rynek kredytów hipotecznych i to zarówno gdy chodzi o nowe kredyty, jak i o refinansowanie. Niemniej będziemy mieli atrakcyjna ofertę, jeśli chodzi o hipoteki.
We frankach czy złotówkach?
Również w walutach. Jednocześnie wierzymy, że ci, którzy zetkną się z nami, poczują różnicę w tym, jak są traktowani jako klienci, jak szybko i sprawnie są wprowadzane ich wnioski, a nawet jak wygląda obsługa takiego kredytu hipotecznego w Allianz Bank. Przeważająca część z nas, która ma kredyty hipoteczne, odnosi wrażenie, że po uzyskaniu takiego kredytu bank chce już tylko jednego – abyśmy co miesiąc płacili ratę, a przecież powinna się rozpocząć bardzo profesjonalna, życzliwa wieloletnia relacja i współpraca.
Myśli Pan o sprzedaży w międzyczasie np. kredytu na mieszkanie, ubezpieczenia i innych?
Jeżeli klienci będą sobie tego życzyli i jeżeli w łatwy sposób dostaną dostęp do takich usług to trudno to wykluczyć. Ale powinniśmy spojrzeć na ofertę jako na całość produktu, obsługi, jakości, ludzi, którzy będą u nas pracowali, dostępu do informacji, kontroli nad swoimi sprawami finansowymi.
Porozmawiajmy o pracownikach Allianz Bank. Na rynku jest dość dużo nowych graczy, każdy szuka pracowników, więc o dobrą kadrę nie jest łatwo. Czy wy będziecie rekrutowali ludzi z waszej sieci doradców, z innych banków, czy sami będzie ich szkolili i jak będzie np. z zarobkami?
W tej chwili nie mamy żadnych problemów z rekrutacją pracowników, zwłaszcza w sieci. Jakość Allianz jest dla wielu największą rękojmią. Bez trudu znajdujemy ludzi, którzy szukają solidnego, sprawdzonego pracodawcy. Allianz jest jednym z najlepiej ocenianych pracodawców w branży finansowej dzięki stabilności kadry menedżerskiej i stabilności kadry w ogóle. Jakość relacji między pracownikami jest również unikalna i to też może przyciągnąć. Płacimy dobrze albo bardzo dobrze, a jednocześnie dajemy motywujące i zdrowe środowisko pracy. Jak się przekonujemy, jesteśmy wybierani spośród innych pracodawców nie dlatego, że wynagrodzenia są wysokie, ale dlatego, że ludzie wierzą w sukces tego projektu i w jego przewidywalność. Przekonują ich fakty, sukces Allianz w Polsce – w organiczny sposób w ciągu 10 lat zbudowano trzecią grupę ubezpieczeniową, a wszystko dzięki pracy teamu, któremu przewodził prezes Paweł Dangel. Osoby, które to robiły, pracują do dzisiaj w spółkach Allianz Polska, a to świetna wiadomość dla tych, którzy chcą rozpocząć pracę, a później przez lata cieszyć się owocami tego sukcesu. Jednocześnie jesteśmy częścią potężnego koncernu, który najbardziej ambitnym oferuje pracę w każdym spośród 76 krajów świata, w kilkunastu już działają banki Allianz, więc każdy może znaleźć coś dla siebie.
Wracając do tej polityki cenowej: czy wasza oferta to rozsądna cena za wysoką jakość?
Na tak postawiony problem nigdy nie ma prostej odpowiedzi, bo polityka cenowa w bankach, zwłaszcza ostatnio, jest krótkotrwała. Dzisiaj, na rozhuśtanym rynku nikt nie pisze wieloletniej strategii cenowej. Obserwujemy, że koszty finansowania drastycznie się zwiększyły, a dostęp do pieniądza bardzo się zmniejszył. A jednak Allianz Bank będzie atrakcyjny cenowo, będzie dobrym, solidnym, uczciwym i transparentnym bankiem. Tutaj chcę podkreślić, że problemem dla klienta często nie jest cena usług, ale niejasność, co za tą ceną się kryje. Nam się wydaje, że będziemy w stanie poświęcić klientom tyle czasu, ile potrzeba, żeby dostrzegli naszą logikę ekonomiczną i zgodzili się na nią. Ceny będą dobre, będą adekwatne, zaś w kredytach – jak wiadomo – profil ryzyka musi odgrywać jakieś znaczenie, nie wszyscy mogą mieć taką samą cenę kredytu, bo każdy ma albo różną historię kredytową za sobą, albo decyduje o tym jakiś zespół informacji finansowych lub pozafinansowych.
Czy robiąc scoring będziecie korzystali we własnej grupie np. z historii płacenia ubezpieczeń czy zgromadzonych środków?
Będziemy korzystali tylko z tego, z czego nam legalnie wolno korzystać. Jeśli klienci podzielą się z nami tą historią, to będziemy mogli z niej korzystać, ale budujemy swój silnik scoringowy z jedną z najlepszych światowych firm i z czasem sami będziemy tworzyć swoją, bankową, bazę danych.
Na projekt macie przeznaczone 200 milionów euro, macie też dostęp do międzynarodowej grupy, czyli do własnego właściciela, który nie poniósł takich, jak inni strat i…zapowiadał Pan jakąś rewolucję na rynku depozytów.
Nie zapowiadałem rewolucji, dzieliłem się tylko swoją opinią o tym, że problem braku płynności czy braku finansowania przynajmniej z rynku lokalnego będzie coraz bardziej dotkliwy dla banków. Mam przekonanie, że przed końcem roku doświadczymy tego. Przede wszystkim przewiduję, że oprocentowania produktów depozytowych będą coraz bardziej korzystne dla klientów.
W takim razie wy, mając możliwość taniego finansowania się na rynku międzynarodowym, włączycie się do walki o depozyty?
Nie chcemy się włączać do walki, chcemy być przed tą grupą, która będzie walczyć. Chcemy być bardzo atrakcyjnym – również i cenowo – bankiem w sektorze produktów oszczędnościowych i patrzymy na to całościowo. Dzisiaj już nie wystarczy mieć dobrego depozytu czy dobrego rachunku oszczędnościowego, ale trzeba mieć platformę funduszy inwestycyjnych. Ostatni rok pokazał, że te banki, które bardzo dobrze zarabiały, dzisiaj tracą i szybko konstruują jakieś poliso- lokaty po to, żeby załatać dziurę w depozytach i przy okazji trochę na nich zarobić.
A jak będziecie działać w zakresie marketingu i PR? Gdy popatrzy się na te banki, które startują – BWE, Alior, to widać, że o nich jest jakoś głośniej i są już pozycjonowane, ma to swoje plusy i duże minusy na zasadzie „dużo oczekiwań przed startem”. Jaka w waszym przypadku jest strategia? Czy będą duże pieniądze na kampanię, czy skorzystacie z Internetu?
Współpracujemy z zewnętrzną agencją, która nas wspiera w procesie pozycjonowania banku w pierwszych miesiącach. Jednak nie chcę zbyt wiele o tym mówić. To w jakiejś części jest naszą tajemnicą i niech tak zostanie. Ogólnie skomentuję tak: na pewno nasi konkurenci muszą się napracować, aby uzyskać szerszą akceptację swoich marek. My na swoja pozycję pracowaliśmy 10 lat, 80% Polaków zna markę Allianz i ma do niej zaufanie. Myślę, że skromność pozwala nam się koncentrować na dobrym przygotowaniu się do startu banku, ale jesteśmy organizacyjnie i finansowo przygotowani na to, żeby kampanie PR i marketingowe były jeszcze bardziej zauważalne. Podczas gdy dużo pary idzie w gwizdek, gdzieś tam obok, my po prostu przygotowujemy, być może najlepszy detaliczny bank w Polsce.
Jak Pan ocenia, będąc prezesem takiego startującego banku, polski rynek bankowy? W którą stronę on idzie, czego w nim brakuje, jak będzie się rozwijał?
Rynek jest konkurencyjny, jest dojrzały, jest niezwykle wymagający, jeśli chodzi o klientów i konkurencję. Trudno o lepsze miejsce na zdobywanie doświadczeń. Na pewno nie tyle rynkowi bankowemu, co rynkowi usług finansowych brakuje okrzepnięcia, bo przyjemnie byłoby już nie mówić i nie myśleć o sobie, że jesteśmy cały czas rozwijającą się ekonomią. Chcielibyśmy, aby nasza giełda nieco się ustabilizowała, przydałby się jeszcze większy rynek bankowości inwestycyjnej, funduszy private equity, czy aktywności tych instytucji finansowych, których jeszcze w Polsce nie ma. Ten szeroki rynek finansowy jest podzielony między banki i OFE, które są dość aktywne, ale to jest mało. Niemniej widać, jak szybko się uczymy i jesteśmy świetnym rynkiem jeżeli chodzi o potencjał wzrostu, konsumpcyjne zacięcie Polaków, które jest widoczne we wzrostach sprzedaży kredytów czy detalicznych czy hipotecznych. Jestem więc jak najbardziej optymistą. Sam rynek bankowy jest fantastyczny, w Polsce pracują świetni bankowcy, sprawdziliby się niemalże wszędzie.
|
Artykuł pochodzi z archiwalnego numeru Przeglądu Finansowego Bankier.pl. Chcesz otrzymywać aktualne informacje, nowe wywiady oraz podsumowanie najważniejszych wydarzeń mijającego tygodnia ze świata finansów?
Zapisz się na bezpłatną subskrypcję Przeglądu Finansowego Bankier.pl, by w każdy poniedziałek otrzymywać najnowszy numer naszego tygodnika.
Zapraszamy na http://www.bankier.pl/przeglad/! |