Rozpoczynając niemal dekadę temu pracę w dziale sprzedaży w jednej z największych firm leasingowych w Polsce miałem przeświadczenie wyjatkowości pracy, którą właśnie podejmuję. Zakres obowiązków, portfel Klientów oraz sposoby ich pozyskiwania i obsługi sprawiały wrażenie, że wszedłem na wyższy poziom. Inny i lepszy aniżeli ten, na którym przebywałem przez wcześniejsze dwa lata.
Przestałem być handlowcem a stałem się Doradcą. „Doradca to brzmi dumnie, pomyślałem.
Jak się później okazało różnica pomiędzy poprzednimi moimi aktywnościami zawodowymi a opisywaną w tym tekście zaczynała się i kończyła zarazem, na nomenklaturze użytej dla nazwania i opisania stanowiska. Od tego czasu jak wspomniałem minęło niemal 10 lat. Rozmawiając jakiś czas temu na temat zarządzania siłami sprzedaży w branży finansowej z jednym z moich byłych szefów usłyszałem: „Nic się do dzisiaj nie zmieniło! Nadal liczy się tylko wynik. Sprzedaż tu i teraz. Czy aby napewno?
Stanowisko osoby odpowiedzialnej za sprzedaż produktów finansowych cały czas określane jest mianem Doradcy, Opiekuna Klienta, Relationship Manager`a ( Manager ds. Relacji ) etc. natomiast jednym z kluczowych zadań tejże osoby jest sprzedaż.
Czy zatem użyte dla nazwania stanowiska frazy to jedynie „figury retoryczne mające na celu zbudowanie pozytywnego wizerunku branży, instytucji finansowej i w konsekwencji pracownika?
Otóż nie!
Przy budowaniu zarówno opisu stanowiska jak i zakresu obowiązków niezwykle duży nacisk kładzie się na czynności zarówno analityczne jak również konsultacyjno – doradcze, które pracownik będzie wykonywał. Na barkach pracownika banku, firmy ubezpieczeniowej czy leasingowej zdaje się być złożony zgoła inny ładunek odpowiedzialności niż w przypadku przedstawiciela handlowego branży budowlanej, pracownika sektora FMCG czy handlowca działającego w branży Horeca.
Bardzo często w głowach pracowników banków czy firm leasingowych szczególnie z krótkim stażem pojawia się pytanie Od czego jestem od sprzedaży czy od relacji? Jestem Handlowcem, czy Doradcą?
W kilku poniższych akapitach postaram się odpowiedzieć na tak postawione pytanie.
Gdy Klient przychodzi do banku zawrzeć lokatę powierza instytucji finansowej wartość, która jeśli chodzi o swoją wagę i doniosłość stoi w jednym szeregu z takimi pojęciami jak zdrowie, bezpieczeństwo czy marzenia. Oczekuje on przede wszystkim wiedzy eksperckiej ale również poczucia bezpieczeństwa. Będąc Opiekunem Klienta, Managerem ds. Relacji czy też Doradcą firmujemy instytucję własną twarzą, gwarantując wiarygodność i zaufanie. Branża mocno odczuła Amber Gold, Lokatę Pareto, polisolokaty czy też działalność „bankowości bandyckiej gdzie uzyskanie kredytu bez sprawdzania historii w BIK wydaje się być czymś najprostszym na świecie.
Pracownik sił sprzedaży z branży usług finansowych powinien mieć na względzie kluczowe wartości – Wiarygodność – Zaufanie i Etykę Sprzedaży. Albowiem tylko one sprawią, że odniesie sukces i zadomowi sie w branży na dłużej. Każdy inny sposób pracy to droga w jedną stronę, z której już nie ma powrotu. Nigdzie indziej jak właśnie tutaj, etyka sprzedaży i etos pracy oparty na wartościach pozwala nawiązywać z Klientami długotrwałą i efektywną relację. Pozyskanie wartościowego klienta generuje określone koszty dużo większe aniżeli jego utrzymanie. W obecnej chwili poza jednym może dwoma bankami nikt nie cierpi na nadmiar Klientów. Pytanie zatem: Czy utrzymywać efektywne relacje z Klientem czy też „biegać w nieskoczoność po rynku szukając nowych? – wydaje się być retorycznym.
Wprawdzie fundamentem zadowolenia Klienta jest maksymalnie trafna, odpowiadająca potrzebom i wyprzedzająca działania konkurencji oferta ale jeżeli na owym fundamencie nie posadowione są wiedza ekspercka, etyka i wysoki poziom odpowiedzialności oraz wiarygodności wówczas o sukcesie w sprzedaży nie może być mowy.
Słowem, etyka, etos pracy i wiedza merytoryczna czynią pracownika sił sprzedaży branży finansowej bez wątpienia doradcą z rozbudowaną mapą kompetencji konsultacyjno – analitycznych.
Na tej konstatacji można by te rozważania zakończyć. Niestety byłaby w tym jednak tylko szczypta prawdy a nakreślony obraz byłby niepełny i pozbawiony logiki. Wachlarz kompetencji, umiejętności, obowiązków i wyzwań pracownika sił sprzedaży sprawia, że nie jest jedynie doradcą. Dzieje się tak albowiem oprócz wspomnianych wyżej kompetencji jest on odpowiedzialny również za określony wynik sprzedażowy ( założona liczba otwartych rachunków, udzielonych kredytów czy też zawartych umów leasingu, lokat, etc. ).
Jak zatem pogodzić te dwa kluczowe obszary funkcjonowania w przestrzeni biznesowej pracownika sił sprzedaży branży finansowej? Odpowiedź na to pytanie wydaje się być prosta i oczywista a jednocześnie niezwykle trudna do zrealizowania. Odpowiedzią, dylematem i znakiem zapytania zarazem jest tutaj osoba managera bezpośrednio zarządzającego zespołem. Albowiem tylko on (w zgodzie z pewną filozofią biznesu firmy, którą reprezentuje) jest w stanie już na etapie rekrutacji wyselekcjonować i wyłowić z całej masy kandydatów aspirujących do pracy tych którzy świadomi swojej roli będą w stanie w sposób skuteczny, żonglować kompetencjami i nie zatracić jakże cienkiej granicy pomiędzy kompetetnym i perfekcyjnie przygotowanym merytorycznie doradcą a agresywnym handlowcem.
Tylko tenże manager (na bazie umiejętności i kompetencji coachingowych oraz zarządczych) jest w stanie podsycać emocje czysto sprzedażowe swojego podwładnego wówczas gdy to jest konieczne i gasić chłodną analizę i kalkulację przy przedstawianiu oferty i zamykaniu sprzedaży. To właśnie manager zarządzający grupą doradców powinien wiedzieć i wyczuwać, że w procesie rekrutacji ma do czynienia z „urzędnikiem bankowym, który wychodząc z pracy zamknie swoje kompetencje zarówno doradcze jak i sprzedażowe i jak mawiał David H. Sandler doskonale „oddzieli Tożsamość od Roli, roli jaką jest bycie doradcą. To ów własnie manager powienien wiedzieć, że nie do końca jest mu potrzebny absolwent bankowości czy ekonomii a bardziej sprawdzi się być może osoba o tzw. niekierunkowym wykształceniu ale gotowa do pracy nad swoją wiedzą i wyróżniającą się tzw. otwartą głową.
Słowem, odpowiedzią na dylemat doradcy jest jego bezpośredni przełożony. Manager, dyrektor, koordynator, który świadomie i bez uszczerbku dla podwładnego ukierunkuje jego działania ( czasem nawet nie zatrudni – albowiem nie każdy nadaje się do sprzedaży usług finansowych ), zapewni wspracie ale jednocześnie wskaże deficyty i zasugeruje/wdroży działania naprawcze. Sprawi, że społeczna percepcja pracownika sił sprzedaży i kojarzona z nim wiarygodność da więcej aniżeli 55% zaufania wedle sondażu z kwietnia 2014 r. przeprowadzonego przez GFK Polonia.
Kamil Buliński
Trener i konsultant zarządzania sprzedażą.
Członek Zarządu i wspólnik Bradford Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie. Pomysłodawca i współtwórca marki szkoleniowej Intelecto – Sprzedawcy Inspiracji ( www.intelecto.pl), inicjator i współtwórca Akademii Negocjacji (www.akademia-negocjacji.pl).