74 proc. nominacji do rad nadzorczych spółek z WIG20 w 2025 r. przypadło osobom debiutującym w radzie spółki publicznej – ponad dwa razy więcej niż średnia europejska (34 proc.) – wynika z raportu Heidrick & Struggles „Board Monitor Europe 2026″. Analiza obejmuje 19 nominacji do rad spółek z WIG20.
74 proc. nominacji do rad nadzorczych spółek z WIG20 w 2025 r. przypadło osobom debiutującym w radzie spółki publicznej – wynika z raportu Heidrick & Struggles „Board Monitor Europe 2026″. W Europie udział debiutantów wyniósł 34 proc. Analiza obejmuje 19 nominacji do rad spółek z WIG20.
Z raportu wynika również, że:
- 16 proc. nominacji w WIG20 dotyczyło osób z doświadczeniem na stanowisku CEO, wobec 39 proc. w Europie;
- 53 proc. nominowanych miało dyplom MBA, przy 24 proc. w zestawieniu europejskim;
- średni wiek osób obejmujących funkcję wyniósł 52 lata, o sześć lat mniej niż w Europie;
- kobiety stanowiły 58 proc. nominacji, wobec 43 proc. w zestawieniu europejskim.
Nowe nominacje odnotowano w 45 proc. spółek z WIG20.
„Pierwsza funkcja w radzie spółki publicznej nie oznacza braku doświadczenia. Za taką nominacją może stać wieloletnia praktyka menedżerska albo doświadczenie w radzie firmy niepublicznej. Każdy nowy członek rady musi poznać spółkę, do której dołącza. Osoby obejmujące pierwszą funkcję w radzie muszą ponadto przejść od zarządzania operacyjnego do roli nadzorczej, która wymaga innej perspektywy (…)” – mówi Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią w Heidrick & Struggles.
Perspektywę nominacji uzupełnia odrębne badanie ankietowe CEO i członków rad. W Europie objęło 299 osób – 192 CEO i 107 członków rad. 90 proc. respondentów spodziewa się, że w ciągu najbliższych 2–3 lat zmieni się strategia lub model działania ich organizacji.
W pytaniu o mocne strony obecnych rad 76 proc. respondentów wskazało relacje, a 39 proc. – przewidywanie przyszłych potrzeb i odnowę składu rady. Badanie osobno sprawdzało, czy najmocniejsza strona rady odpowiada temu, co organizacja uważa za najważniejsze dla przyszłego sukcesu. W połowie przypadków wskazania się nie pokrywały. Raport określa to jako niedopasowanie kompetencji – nie brak danej kompetencji, lecz sytuację, w której najsilniejszy obszar rady nie odpowiada najważniejszemu strategicznemu priorytetowi organizacji.
Raport ocenia także spójność w trzech wymiarach: między radą a kierownictwem, między strategią a rozwojem przyszłych liderów oraz między procesami pozyskiwania, rozwoju i sukcesji kadry. 42 proc. organizacji osiągnęło spójność we wszystkich trzech wymiarach.
Kompleksowy plan sukcesji członków rady ma 34 proc. organizacji z tej grupy – spójnych we wszystkich trzech wymiarach i wskazujących przewidywanie przyszłych potrzeb jako mocną stronę rady – wobec 16 proc. pozostałych.