mBank poradził sobie z wyzwaniem, szybko poprawiając wyniki finansowe i zdobywając nowych klientów. Kluczem do sukcesu stały się przede wszystkim kredyty hipoteczne, a ostatnio coraz bardziej kredyty konsumpcyjne. Gwałtowne zmiany na rynku zmieniają jednak warunki funkcjonowania. Kredyty hipoteczne nie będą już takim koniem pociągowym, jak były do tej pory. Mimo wszystko wiadomo, że rola detalu w nowym rozdaniu na rynku finansowym będzie znacznie ważniejsza. Do historii (pewnie na jakieś kilkanaście, kilkadziesiąt lat) przechodzą banki inwestycyjne. Detal będzie pełnił rolę łagodzącą skutki zmiany koniunktury na rynku, co zawsze w pierwszym momencie odbija się na klientach korporacyjnych. Banki skoncentrują się na klientach indywidualnych, czyli można powiedzieć, że wrócą do źródeł. Należy oczekiwać w związku z tym dużych zmian w systemie bankowym, również w Polsce. W końcu doczekamy się porządnej bankowości osobistej, lepszego dopasowania oferty dla klienta, etc. Warto pamiętać, że kryzys przychodzi w momencie, kiedy polski rynek bankowy zaczyna się nasycać. Ekstensywny wzrost nie będzie już tak popularny, bo jest związany z dużymi kosztami. Skoro nie będzie ich można pokryć z wysokomarżowych produktów (fundusze, kredyty mieszkaniowe, ubezpieczenia), to wymusi to wzrost intensywny, osiągany przez zwiększenie efektywności posiadanych zasobów. Można zatem zapomnieć na jakiś czas o tak dynamicznej rozbudowie sieci placówek – zarówno bankowych, jak i doradczych. Gorzej będzie się miała sieć franczyzowa, a także zewnętrzni doradcy mobilni. Kryzys zweryfikuje wiele ambitnych planów. Powiedzmy sobie uczciwie – to może być pierwszy i ostatni test dla startujących obecnie graczy.
Nowe środowisko może być paradoksalnie szansą dla niektórych instytucji. Z jednej strony dla banków, które do tej pory unikały kredytów walutowych, a dzięki temu zachowały nadpłynność, z drugiej dla instytucji stawiających bardziej na technologię, niż rozbudowę fizycznych placówek. W tym momencie z mniejszymi kosztami i umiejętnością korzystania z tańszych form dotarcia do klienta (internet), takie banki mają ogromną szansę na zwiększenie stanu posiadania i zagarnięcia opuszczanych przez konkurencję terenów. Kogo mamy na myśli? Naszym zdaniem wśród banków, które mogą wyjść znacznie silniejsze z tego kryzysu należy wymienić ING BSK i BRE Bank. Skorzystać powinien również BZ WBK, a nawet… Citi Handlowy. Stracą banki, które nie mają klasycznego detalu (skoncentrowane są na consumer finance i mają problemy z zewnętrznym finansowaniem) lub rozwijały się zbyt szybko, nie dbając o stronę depozytową. Stracą również banki, które w porę nie zauważą zmian zachodzących na rynku, a także te, których banki matki są najbardziej poobijane po ostatnim kryzysie. To zaś oznacza, że nawet dobre podstawy do wzrostu, mogą nie wystarczyć. Przykładem tego jest właśnie Citi. Bank nie udzielał w praktyce kredytów hipotecznych, więc teraz może teoretycznie „ładować do pieca”. Pytanie, czy będzie w stanie, jeśli centrala powie – obcinamy jeszcze bardziej koszty, zmniejszamy ryzyko i ogólnie czekamy. To może być najgorsze.
Czarnym koniem obecnego wyścigu może być naszym zdaniem BRE Bank. O ile oczywiście poradzi sobie z kryzysem i znajdzie sposób na intensyfikację relacji z klientami. BRE jako jeden z nielicznych banków wciąż finansuje kredyty hipoteczne we frankach na 110% wartości nieruchomości. Co prawda po paskarskim oprocentowaniu, ale lepsze to niż 80% PKO BP czy 65% Millennium. Bank nie robi też aż tak gwałtownych ruchów jak Polbank. Jak twierdzą przedstawiciele BRE Banku, to zasługa Commerzbanku, który ma cały czas otwartą dla swojej spółki córki linię kredytową w CHF. Sam Commerz jak na razie wydaje się wygrany na kryzysie – mimo dotkliwych spadków ceny jego akcji. No ale to dotyczy akurat większości banków.
Kolejną ważną rzeczą jest fakt, że detal BRE potrafił szybko zdobywać klientów, bez przesadnego rozwoju sieci placówek. Nie ma zatem takiej wielkiej potrzeby ich dotowania/zamykania. Ciekawi bowiem jesteśmy, na czym będą teraz zarabiać otwierane niedawno oddziały banków, które tak przycięły akcje kredytową? Na depozytach? W przypadku mBanku sprawa jest jasna. Istniejące oddziały są tanie w utrzymaniu i koncentrują się na consumer finance. W MultiBanku mamy ostry zwrot na klasę średnią i dość zbilansowany biznes. Bank stawia coraz bardziej również na MSP i w końcu doszło do wewnętrznego (na razie teoretycznego) podzielenia rynku pomiędzy tymi dwoma podmiotami. Strategią Prezesa Grendowicza jest obecnie zwiększenie współpracy pomiędzy wszystkimi spółkami grupy. Trzeba przyznać – dobra strategia na obecne niespokojne czasy.
Patrząc na ostatnie ruchy w ramach struktury BRE, widać wyraźnie, że rośnie też rola części detalicznej banku. Przede wszystkim samych szefów mBanku i MultiBanku, którzy mają stanowisko dyrektora BRE Banku. To w hierarchii BRE dość istotne funkcje. To jednak nie koniec, bo podniesiona zostanie ranga kolejnych osób – tak, że będą już nie tylko pełnić ważne i odpowiedzialne funkcje w strukturach detalicznych odnóg, ale również w samej strukturze BRE. Do niedawna był to swego rodzaju problem, bo mBank i MultiBank, na zewnątrz działające jako dwie odrębne marki, nie miały swoich „wiceprezesów” czy „członków zarządu”. Wbrew pozorom to jednak jest ważne, a w tym momencie, przynajmniej w strukturze BRE – tak już właśnie będzie. To istotna zmiana w dotychczasowej praktyce.
Kolejnym awansem Pawła Kucharskiego, poza funkcją Dyrektora BRE Banku, jest przejęcie odpowiedzialności za marketing części detalicznej tej instytucji. Jednym słowem w jego kompetencji (szefa mBanku), jest również marketing MultiBanku.
Tak. Naszym zdaniem to dość ciekawa konstrukcja, która może w pewien sposób rodzić podejrzenia, że stanowisko stworzono pod konkretnego człowieka. Nawet jeśli tak jest, to oznacza jednoznaczne odcięcie się od chodzących swego czasu pogłosek, że ten obszar przejmie MultiBank (i dojdzie do jakichś innych ruchów, wzmacniających Multi, a osłabiających mBank). W praktyce objęcie tak ważnej roli przez Kucharskiego ma wiele zalet. Po pierwsze bardzo dobrze współpracowało mu się swego czasu z Cezarym Kocikiem, a także Wojtkiem Bolanowskim – mamy zatem efekt synergii – a tego detal BRE potrzebuje jak kania dżdżu. Po drugie zmniejsza napięcia pomiędzy tymi dwoma podmiotami – co może ułatwić odpowiedni podział „łupów” z zachowaniem przyjętych ram. Po trzecie zaś, to niewątpliwa wartość dodana dla MultiBanku, bo jednak każdy przyzna, że kompetencje mBanku w ramach marketingu były do tej pory znacznie wyższe niż w Multi. Można zatem mówić o transferze wiedzy, pewnych rozwiązań, czy w końcu całej polityki marketingowej. Do tego dochodzą oszczędności – w postaci wspólnego występowania przed domami mediowymi, etc.
Wciąż pozostaje praktyka, że marketing pełni rolę służebną w stosunku do biznesu. Za biznes odpowiada szef MultiBanku. Jak zatem to rozumiemy, to biznes mówi co chce osiągnąć, marketing banku mówi jak to zrobić, a potem odpowiada za wykonanie, a nowy szef będzie dzielił się swoją wiedzą, sprawdzał procedury, etc. Budżety mają być ustalane na dotychczasowych zasadach.
W sumie teoretycznie ładnie to wygląda. Zobaczymy jak będzie w praktyce. Wiceprezes BRE, J. Mastalerz, ma trudne zadanie. Musi doprowadzić do tego, żeby oba podmioty ze sobą współpracowały, żeby następował transfer dobrych rozwiązań i jeden bank ciągnął drugi, a nie cieszył się, że komuś coś nie wyszło. Tworzone są różne wspólne komitety, a za call-center detalu czy karty odpowiada szef MultiBanku. Oddanie marketingu Kucharskiemu można odczytać zatem jako pewne wyrównanie sił w ramach detalu, a także uspokojenie mBanku, że w nowym rozdaniu nie stanie mu się krzywda. Podobnie jest ze zwiększeniem roli innych managerów w ramach BRE Banku. J. Mastalerz nie ma za sobą jeszcze legendy, którą mógłby się podeprzeć (a za legendą idą przecież ludzie) i musi wyraźnie pokazać, że dba o swoich ludzi. To naturalne.
Jego główne obecnie zdanie, to znalezienie sposobu na połączenie ognia z wodą. To spadek po poprzednim prezesie BRE. Jeśli Mastalerzowi i Grendowiczowi uda się znaleźć taki złoty środek, żeby współpraca obu banków nie tylko w teorii, ale również w praktyce dobrze działała, to doprawdy czapki z głów. Dotychczas było bowiem tak, że to mBank rwał do przodu, a w MultiBanku panował swego rodzaju defetyzm i usprawiedliwianie się „bo mBank”. Zmiana tego stanu grozi wyhamowaniem rozwoju mBanku, a to już może być niebezpieczne. Trzeba zrobić tak, żeby wilk był syty i owca cała. Na razie mamy 8,08% w MultiBanku i na ósme urodziny tyle samo w mBanku. Różnią się tylko kwoty wejścia. Rozwiązanie teoretycznie w sumie dobre – bo nie ma ryzyka przepływu środków w ramach grupy, ale chyba mBank raczej nie może być usatysfakcjonowany tym rozwiązaniem. A takich potencjalnych konfliktów może być w przyszłości jednak więcej. Dlatego w sumie oddanie klucza do rozwiązania tego wszystkiego, czyli pozycjonowania obu marek w ręce szefa mBanku, ma sens. Pytanie jednak, jak będzie w praktyce. P. Kucharski teoretycznie nie będzie już miał pretensji do nikogo, że Multi jest jakoś faworyzowane, przynajmniej w tym zakresie. Z drugiej jednak strony w jakiś sposób będzie odpowiedzialny za dwie marki i za detal jako taki. To nie jest zbyt komfortowa sytuacja, bo cały czas może być rozdarty na dwoje. Problem zatem pozostaje, bo mimo wszystko wciąż w obu bankach jest więcej podobieństw niż różnic. A to sprawia, że nie będzie tak prosto. Dlaczego mBank nie ma jeszcze struktur, które od dawna ma Multi? To skomplikowany produkt, owszem, ale rozwiązanie do sprzedaży zdalenj wprowadza najpierw MultiBank – czyli wysyłanie papierowej umowy do klienta i możliwość zdalnego założenia lokaty czy zakupu struktury. Taki sposób podpisywania umowy jest raczej bliższy mBankowi, bo nie ma takich placówek jak MultiBank. To otwarte pytane, nie znamy przyczyn. Oczywiście mogą być one obiektywne – bo nie wszystko można od razu wdrożyć. Jeśli jednak podział ma polegać na tym, że po prostu bank ma świadomie zrezygnować z pewnych segmentów rynku (np. Multi nie obsługuje małych spółek kapitałowych, musi też konkurować z private bankingiem BRE), to… ciężko to widzimy. No ale to właśnie to łączenie ciągłe przeciwstawnych interesów – łączenie ognia i wody.
Czy te problemy zostaną raz na zawsze rozwiązane? Dużo zależy od samych ludzi i ich współpracy. Zarówno Kocik jak i Kucharski znają się i raczej do tej pory zgodnie współpracowali. Sama rywalizacja, na równych zasadach – jest inspirująca i daje pozytywnego kopa. Jeśli istotnie podział rynku zostanie dokonany, a części wspólne nie będą jakieś duże, może się udać. Wówczas będzie można mówić o sporym efekcie synergii dla całego detalu jako takiego. Jak będzie, przekonamy się za jakiś czas. Jeśli wszystko będzie dobrze, da się zauważyć, że oba banki szybko rosną – a nie tylko mBank, jak to było jakiś czas temu. Jeśli coś pójdzie źle, to powietrze zejdzie przede wszystkim z mBanku.
Warto zatem obserwować co to się będzie działo. Bo jeśli wszystko zacznie działać i detal BRE zacznie funkcjonować jak dobrze zgrany tandem, to… będzie ciekawie. Oczywiście jeśli w międzyczasie nie zajdą jakieś nieprzewidziane wydarzenia. W obecnej sytuacji różnie to może przecież być.