W jakim horyzoncie planować i jak adaptować strategię do zmieniających się warunków działania? Jak skutecznie wdrażać strategię, przekładać ją na procesy i działania ludzi w organizacji?
Powyższe pytania nurtowały uczestników konferencji „Dobre praktyki strategii”, którzy mieli okazję zapoznać się z opiniami fachowców na ten temat, opartymi ich na bogatych doświadczeniach. Pierwsza część konferencji poświęcona była trzem niezwykle ważnym w czasach kryzysu tematom, a mianowicie formułowaniu i wdrażaniu: strategii w sytuacji kryzysu wewnętrznego w organizacji; lokalnych strategii w globalnych korporacjach; strategii w warunkach kryzysu w otoczeniu organizacji.
Dr Jacek Kseń, członek rady nadzorczej Sygnity, były wieloletni prezes BZ WBK SA, przedstawił szczegółowe recepty na zachowanie zdrowej kondycji przedsiębiorstwa w czasie kryzysu. Skupił się na zaakcentowaniu szybkości podejmowania decyzji, przestrzegał przed pokusą „sprawiedliwych i równych” cięć kosztów w każdym dziale firmy. Rekomendował raczej selektywne i zdecydowane redukcje kosztów, które nie wpłyną na zdolność firmy do realizowania celów sprzedażowych.
Dr Jacek Chwedoruk, dyrektor Rothschild Polska, przedstawił aspekty strategii realizowanych na poszczególnych rynkach przez lokalne oddziały globalnych korporacji. Wprowadzeniem do tego tematu stała się kilkusetletnia historia rodziny i firmy Rothschildów, w której przeplatały się wątki polityki, ekonomii międzynarodowej, a także kolejnych etapów wzrostu biznesu rodzinnego.
Jak wpływa światowy kryzys na strategie organizacji? Dr Wiesław Rozłucki, członek rad nadzorczych TP SA i TVN, były wieloletni prezes Giełdy Papierów Wartościowych, zwrócił uwagę na fakt znaczącej, a w wielu branżach wręcz rewolucyjnej, zmiany modelu prowadzenia biznesu pod wpływem globalnego kryzysu. Wiele praw rządzących do tej pory światem gospodarki przestało działać, pojawiać się będą zaś nowe prawa i nowe prawdy, które muszą wziąć pod uwagę zarządzający organizacjami formułując i wdrażając strategię.
Bardzo istotnego znaczenia w wyborze różnych opcji strategicznych nabierają czynniki ryzyka wiążące się z ich realizacją, które w przypadku wielu organizacji, zwłaszcza w warunkach kryzysu, ujawniają się i dotkliwie wpływają na szanse powodzenia ich strategii i osiągane wyniki ekonomiczne. Zdaniem W. Rozłuckiego, zarządzający muszą zakładać, że w trakcie realizacji strategii możliwe są różne scenariusze rozwoju sytuacji, muszą więc być gotowi do szybkiej adaptacji realizowanych celów i przedsięwzięć strategicznych do zmieniających się warunków.
Rola konsekwencji i skuteczności
Gość specjalny konferencji, prof. Robert S. Kaplan, przedstawił podczas drugiej części konferencji dobre praktyki formułowania i wdrażania strategii, wynikające z jego ostatnich badań, przeprowadzonych wspólnie z D. Nortonem, opublikowanych w książce pt. The Execution Premium, Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Badania przeprowadzone wśród menedżerów zarządzających przedsiębiorstwami w Stanach Zjednoczonych potwierdziły kluczowe znaczenie konsekwencji i skuteczności we wdrażaniu strategii w czasach kryzysu, czego odzwierciedleniem były wysokie pozycje tych czynników w rankingu najważniejszych zagadnień w zarządzaniu. Prof. Kaplan przedstawił sześć etapów w procesie wdrażania strategii koniecznych do osiągnięcia sukcesu przez organizację:
- formułowanie strategii,
- przekładanie strategii na działania operacyjne,
- kaskadowanie strategii na jednostki wewnętrzne i działania pracowników w organizacji,
- integracja strategii z zarządzaniem operacyjnym (zarządzaniem procesami, zarządzaniem ryzykiem oraz budżetowaniem),
- monitorowanie i przeglądy strategii,
- adaptowanie strategii.
Prezentując proces formułowania strategii, R. S. Kaplan podkreślił konieczność formułowania wizji w konkretny, mierzalny sposób, jasno wyrażający aspiracje zarządu organizacji oraz ocenę luki pomiędzy dzisiejszymi realiami i efektywnością organizacji a stanem pożądanym. Konkretne cele i przedsięwzięcia w strategii mają zapełnić tę lukę.
Drugą kwestią niezwykle istotną dla prof. Kaplana w budowie strategii jest sformułowanie propozycji wartości dla klienta – zestawu cech produktów lub usług oferowanych klientowi, dzięki którym przedsiębiorstwo osiąga przewagę nad konkurentami. W tym miejscu każde przedsiębiorstwo musi dokonać ważnego i trudnego jednocześnie wyboru pomiędzy różnymi sposobami kształtowania strategii konkurencyjnej: lidera kosztowego, lidera produktowego czy lidera w zakresie oferowania kompleksowej obsługi. R. S. Kaplan zachęcał do posługiwania się wieloma scenariuszami możliwych zmian na rynku i preferencji klientów podczas wyboru konkretnej opcji strategicznej, zwłaszcza w warunkach dużej niepewności związanej z kryzysem gospodarczym.
Wdrożenie strategii wymaga przełożenia strategii na konkretne cele dotyczące wszystkich obszarów organizacji, mierniki służące ich monitorowaniu oraz przedsięwzięcia niezbędne do ich osiągnięcia. Prof. Kaplan zaprezentował sposób budowy i znaczenie map strategii dla formułowania i komunikowania celów organizacji oraz proces selekcji projektów wspierających strategię. Zwrócił uwagę na konieczność zapewnienia finansowania przedsięwzięć strategicznych poprzez planowanie i monitorowanie specjalnej kategorii wydatków w budżetach organizacji pod nazwą STRATEX. Zachęcał uczestników konferencji do szczególnej dbałości o tę kategorię wydatków również w czasach kryzysu – zmuszającego do poszukiwania możliwości cięcia kosztów i nakładów inwestycyjnych. Wiele organizacji w tym czasie adaptuje swoje strategie do zmian rynkowych, weryfikując (najczęściej skracając) listę przedsięwzięć strategicznych. Realizują więc swoją strategię dopasowując poziom aspiracji i jednocześnie wydatków strategicznych do możliwości rynkowych.
Jak wynika z badań prowadzonych przez prof. Kaplana, organizacje skutecznie wdrażające swoje strategie potrafią harmonizować działania wszystkich jednostek organizacyjnych i pracowników wokół strategii. Przekładają cele strategiczne z poziomu całej organizacji na cele poszczególnych jednostek biznesowych i realizowane przez nie przedsięwzięcia. Zapewniają ujęcie wymagań jednostek biznesowych, wynikających z realizacji strategii, w celach i parametrach efektywności działania jednostek wspierających (HR, IT, finanse i księgowość). Wreszcie, poprzez kaskadowanie celów strategicznych na parametry efektywności procesów biznesowych, łączą cele indywidualne pracowników z celami strategicznymi organizacji.
Kaskadowaniu strategii musi towarzyszyć jej integracja z zarządzaniem procesami biznesowymi, w tym szczególnym ich aspektem – zarządzaniem ryzykiem, zwłaszcza w warunkach dużej niepewności związanej z kryzysem. R. S. Kaplan przedstawił różne przykłady integracji celów strategicznych w organizacjach z wyznaczaniem wymogów i pomiarem efektywności procesów biznesowych. Szczegółowo scharakteryzował również proces identyfikacji ryzyka w procesach i ich ujęcia w strategii organizacji.
Jak wynika z ustaleń prof. Kaplana, niezwykle istotnymi elementami procesu skutecznego wdrażania strategii są regularne przeglądy strategii i okresowe jej adaptowanie do zmieniających się warunków działania organizacji. Uzyskiwanie bieżących (miesięcznie, kwartalnie) informacji o stanie realizacji celów strategicznych oraz pojawiających się zagrożeniach umożliwia podejmowanie decyzji korygujących – niezbędnych do utrzymywania obranego przez organizację kursu strategicznego.
Zmieniająca się dynamicznie sytuacja rynkowa wymaga okresowej refleksji zarządu na temat adekwatności zaplanowanych w strategii działań. Wówczas na podstawie różnych analiz, w tym oceny efektywności procesów i wyników ekonomicznych opartej na metodologii rachunku kosztów działań, zarządzający dokonują aktualizacji celów oraz weryfikacji przedsięwzięć strategicznych.
W stronę profesjonalizacji
Obrady konferencji zamknął panel prowadzony przez prezesa Polskiego Instytutu Dyrektorów Andrzeja S. Nartowskiego pt. „Od strategii do sukcesu. Ile polotu, ile potu?”, z udziałem zaproszonych gości: Macieja Filipkowskiego – dyrektora generalnego Dell Polska, Witolda Horowskiego – partnera zarządzającego Stratex, Małgorzaty O’Shaughnessy – szefa VISA Central Europe, Jarosława Myjaka – wiceprezesa zarządu PKO BP, Jacka Siwickiego – partnera zarządzającego Enterprise Investors oraz Alicji Wieckiej – dyrektora zarządzającego SAS Institute Polska.
Paneliści podzielili się z uczestnikami konferencji swoimi doświadczeniami w zakresie formułowania i wdrażania strategii. Wszyscy zgodzili się z tezą, że sukces przedsiębiorstwa zależy od dobrego pomysłu na biznes, czyli wyboru odpowiedniej strategii konkurowania i podporządkowania jej modelu działania przedsiębiorstwa. Podkreślali jednak, że bardzo trudno jest strategię konsekwentnie wdrożyć. Wymaga to koncentracji i wysiłku całej organizacji, bieżącego monitorowania stanu zaawansowania przedsięwzięć strategicznych i reagowania na zagrożenia poprzez podejmowanie odpowiednich decyzji.
Zdaniem zaproszonych do panelu gości, w ostatnich kilku-kilkunastu latach wdrażanie strategii w organizacjach uległo znacznej profesjonalizacji. Menedżerowie znają coraz lepiej odpowiednie narzędzia i dobre praktyki w tym zakresie. Jednak zmiany w otoczeniu przyspieszają i stają się coraz mniej przewidywalne, co – pomimo postępującej profesjonalizacji – stawia coraz wyższe wymagania i zmusza menedżerów do coraz większego codziennego wysiłku związanego z implementacją zmian strategicznych.
Strategia krok po kroku
Konferencji towarzyszyły praktyczne warsztaty, podczas których uczestnicy konferencji mogli poznać i przećwiczyć metodyczne aspekty tworzenia i wdrażania strategii. Pierwszy z warsztatów, prowadzony przez Mathiasa Mangelsa, dyrektora zarządzającego BSCol CEE w Monachium i wiceprezesa Symnetics w Sao Paulo, dotyczył dobrych praktyk formułowania strategii. Uczestnicy poznali metody przeprowadzania analiz stanowiących podstawę do opracowania strategii – obejmujących otoczenie i wnętrze organizacji.
W trakcie prezentacji i praktycznych ćwiczeń, M. Mangel poprowadził uczestników przez poszczególne etapy: proces formułowania misji i wizji, określania luki wartości i jej transpozycji na główne nośniki wartości w strategii organizacji, formułowania propozycji wartości dla klienta oraz przełożenia ich na mapę celów strategicznych organizacji. Druga część warsztatu poświęcona została przełożeniu sformułowanej strategii na konkretne działanie. Prowadzący przedstawił dobre praktyki w zakresie formułowania mierników strategii i projektów strategicznych oraz ich monitorowania w trakcie realizacji strategii. Dyskusje uczestników warsztatu były okazją do wymiany doświadczeń w zakresie problemów budowania i implementacji strategii w ich organizacjach.
Tematem wiodącym drugiego warsztatu, prowadzonego przez Joannę Tauber z Tauber Promotion, była komunikacja strategii w otoczeniu i wnętrzu organizacji. Pierwszym tematem, z którym zmierzyli się uczestnicy warsztatu, było wykorzystanie komunikacji strategii do budowania przewagi konkurencyjnej. Następnie uczestnicy zajęć poznali tajniki budowy dobrego planu komunikacji, gwarantującego jej skuteczność w budowaniu świadomości strategii organizacji wśród jej pracowników i interesariuszy. Nie mogło zabraknąć kryzysowego aspektu komunikacji strategii, czyli tego w jaki sposób prowadzić działania IR i PR w czasach kryzysu gospodarczego i bessy na rynku kapitałowym. Prezentowane zagadnienia były ilustrowane ciekawymi studiami przypadków.
(…)
Łukasz Kononowicz, Witold Horowski
Pełny tekst artykułu w nr 2(18) 2009 „Przegądu Corporate Governance”