O zjawisku „pokolenia Y” w kontekście rynku pracy i problemów z zarządzaniem napisano już wiele. Głównie mówi się o „pokoleniu Y” jako o wyzwaniu dla firm i menedżerów.
Przyjrzyjmy się tej grupie pracowników przede wszystkim jako grupie bardzo potencjałowej, jeśli chodzi o budowanie kultury innowacyjności i poszukiwanie innowacji w organizacji.
Aby zobaczyć szanse, jakie niesie za sobą posiadanie takich osób w zespole, a jednocześnie kluczowe niuanse z nimi związane, przypomnijmy najważniejsze wyróżniki typowego przedstawiciela „pokolenia Y”:
- Urodził się po 1982 roku (jest z tzw. „Generacji Milenijnej”)
- Inne podejście do lojalności: „JESTEM LOJALNY TAK DŁUGO, JAK TO MI SIĘ OPŁACA”. Długoterminowe przywiązanie dla niego = 1 rok
- Etyka mniej ważna niż PRAGMATYZM.
- Jest zmuszony kłamać podczas rekrutacji, bo jego rzeczywiste wartości i poglądy na temat pracy mogą wywołać szok u rekruterów
- W większości przypadków potrafi jasno (i boleśnie) wzruszać ramionami. „Nie wiem”, „Nie obchodzi mnie to”. W tym wypadku to nie apatia, tylko SZCZEROŚĆ.
- Nie boi się pytać: „DLACZEGO?” „PO CO?”
- Zdarza się, że ignoruje szkołę, bo luka między szkołą a życiem jest gigantyczna – jak nigdy do tej pory.
- Możliwość GODZENIA ŻYCIA ZAWODOWEGO I PRYWATNEGO to jedna z najbardziej cenionych wartości – praca jest jedną z wielu dziedzin życia; typowe podejście: „Jest 16-ta, wychodzę, bo nie zdążę na paralotnie”.
- TOLERANCYJNY, NASTAWIONY NA RÓŻNORODNOŚĆ, RACJONALNY – i z otwarcie MATERIALISTYCZNYM PODEJŚCIEM DO ŻYCIA.
- ODRZUCA AUTORYTETY I DOGMATY; bawią go slogany korporacyjne i „wierność firmie”; wyznaje etos INDYWIDUALIZMU.
- UWIELBIA „RAJCUJĄCE” ZADANIA; wtedy oddaje im się na zasadzie hobby i potrafi w nie bardzo dużo wnieść.
- Ekstremalnie EFEKTYWNY W KWESTIACH TECHNICZNYCH; jest „zrośnięty” z klawiaturą; posiada ZDOLNOŚĆ ROBIENIA PIĘCIU CZYNNOŚCI NARAZ („Dlaczego nie wolno słuchać iPoda w pracy? Przecież to mi pomaga!”)
- E-MAIL, BLOGI, SMS I MMS-Y to dla niego główna płaszczyzna komunikacji
- W porównaniu z poprzednim pokoleniem, WYCHOWANY W „KOMFORCIE” i czasami „przestymulowany”; nie potrafi sam zarządzać własnym czasem. NUDZI SIĘ, jak tylko wykona powierzone mu zadanie.
- Duża ROSZCZENIOWOŚĆ („to chyba normalne, że powinienem mieć wszystko!”)
A oto garść porad, które szczególnie warto rozważyć, bez względu na to, jak karkołomnie brzmią na początku:
Po pierwsze – zatrudniajmy ludzi, z którymi nie czujemy się dobrze i którzy są inni niż my:
- Gdy ciekawy kandydat nas denerwuje, zapytajmy siebie, czy dzieje się tak głównie dlatego, że ta osoba tak bardzo różni się od nas. Przede wszystkim zadajmy sobie pytanie, czy jeśli ją zatrudnimy, wniesie ona do firmy nowe spojrzenie, nowe wartości, pomysły, doświadczenia
- Wytłumaczmy zespołowi, jak groźna jest jednostajność i homogeniczność
- Kiedy przyłapiemy się na tym, że chcemy kogoś zatrudnić, bo „pasuje do nas”, „jest sympatyczny”, „taki jaki my”, niech będzie to dla nas sygnałem ostrzegawczym
- Ostrzeżmy swoich pozostałych pracowników, że współpraca z nową „inną” osobą może być trudna i frustrująca. Podkreślmy wartość takiej osoby i jej „inności”. Nauczmy zespół radzić sobie z dyskomfortem
- Zapewnijmy wsparcie i dobrze rozumianą ochronę osobom nielubianym ze względu na własne odmienne poglądy i nonkonformistyczne podejście.
Takie podejście od początku charakteryzowało np. Apple. Steve Jobs od początku nie pałał sympatią i nie mógł znaleźć wspólnej płaszczyzny ze swoimi głównymi menedżerami ds marketingu i finansów – z Markullą i Scottem. Tarcia, napięcie, ciągłe różnice zdań i mało przyjazna atmosfera były na porządku dziennym. Jednak do dziś Jobs przyznaje, że bez ich wiedzy marketingowej i rynkowej nie byłby w stanie spieniężyć swoich innowacji technologicznych.
Także teraz w Apple, w Yahoo, a wcześniej też np. w Netscape regułą było łączenie w zespołach młodych technologów ze starszymi menedżerami doskonale obeznanymi w biznesie, mimo różnic w podejściu, wartościach, kulturze biznesowej. Praktyka pokazała, że korzyści dla wszystkich stron znacznie przewyższają koszty związane z pojawiającym się dyskomfortem.
Po drugie – jeśli naprawdę stawiamy na budowanie klimatu sprzyjającego innowacyjności, świadomie nie socjalizujmy „świeżej krwi”:
- Nauczmy nowych nie przejmowania się zbytnio tym, co mówią starsi koledzy i co wynika z historii firmy
- Zatrudniajmy trenerów korporacyjnych z innych firm, z innych branż, by pokazali, jak inaczej można rozwiązywać problemy techniczne, procesowe, menedżerskie
- Zatrudniajmy menedżerów z innych firm i branż, dajmy im możliwości, moc decyzyjną i środki, by mogli obalić stare, nieefektywne już praktyki i modele działania
Motorola University zatrudnia mnóstwo trenerów wewnętrznych z Citigroup, mimo oczywistych różnic branżowych. Amerykańskie instytucje rządowe uczą się od Disney Institute z Disney World na Florydzie. Nikt też nie ukrywa, że największą wartością konsultantów firm doradczych nie są nawet unikalne metodologie tych firm, ale doświadczenia z różnych sektorów i różnych przedsiębiorstw, jakie zgromadzili ich konsultanci pracując w bardzo różnych projektach.
Źródło: Wymiatacze.pl