Współczesny manager musi na co dzień mierzyć się z szeregiem wyzwań – zalewem informacji, tempem i dynamiką zmian rynkowych, potrzebą podejmowania szybkich decyzji przy częstym braku odpowiedniej ilości danych, koniecznością szukania nowych sposobów zarządzania zespołami profesjonalistów a to wszystko bez tracenia z oczu najważniejszego – wymiernych rezultatów biznesowych.
Lepiej wykształceni pracownicy (pracownicy wiedzy) nie są skłonni poddawać się managerom nadużywającym swojej władzy, pozycji i siły. Autorytarny styl zarządzania nie sprawdza się w ich przypadku i może być źródłem napięć i konfliktów skutkujących rotacją personelu.
Co raz więcej organizacji uświadamia sobie, że to właśnie ludzie – ze swoją wiedzą, umiejętnościami, zaangażowaniem i motywacją – napędzają je, pozwalają na długo wiązać ze sobą klientów i są źródłem unikalnych rynkowych przewag.
Jak zatem sprawić, aby w tym zmieniającym się i pełnym wyzwań środowisku wywołać w członkach zespołu pełne zaangażowanie, inicjatywę i kreatywność? Jak powinien działać manager, aby jego podwładni sami chcieli oddać firmie swoje zaangażowanie, energię i talent realizując poszczególne zadania składające się na większe cele?
Odpowiedzią na te pytania zdaje się być – co raz bardziej popularny i powszechnie stosowany – coaching, w tym jakże jedna z jego odmian – coaching managerski.
Coaching jako metoda rozwoju kadr ma wiele definicji – przyjmijmy w naszych rozważaniach, że jest to proces pomagania jednostkom i zespołom w wykonywaniu zadań, w możliwie najbardziej skuteczny sposób. Obejmuje on wydobywanie mocnych stron ludzi (bądź doskonalenie tych słabszych), pomaganie w omijaniu, pokonywaniu bądź neutralizowaniu wewnętrznych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia osobistej doskonałości. Jest oparty na wzajemnym partnerstwie i zaufaniu.
Stosując różne kryteria, może dokonać podstawowego podziału procesów coachingowych.
W zależności, czy coach jest pracownikiem firmy, czy też nie – możemy mówić o coaching wewnętrznym lub zewnętrznym.
Biorąc pod uwagę przedmiot pracy coachingowej, możemy wyróżnić szereg rodzajów coachingu, np.: business coaching, executive coaching, life coaching, career coaching, itp. Schodząc trochę głębiej w tym obszarze, możemy wyróżnić coaching umiejętności, coaching efektywności oraz coaching rozwoju osobistego.
W zależności od tego, jaka jest liczba uczestników procesów coachingowych, możemy dokonać podziału na coaching indywidualny lub grupowy.
Coaching managerski – zatem – będzie coachingiem wewnętrznym, skoncentrowanym na różnych obszarach efektywności pracownika (bądź zespołów) realizowanym przez bezpośredniego przełożonego.
W stosunku do kogo i w jakich sytuacjach powinien być stosowany coaching managerski?
Według modelu przywództwa sytuacyjnego, manager wspiera i dostarcza wskazówek swoim pracownikom w zależności od poziomu rozwoju na jakim się znajdują. Poziom rozwoju pracownika jest rozumiany jako kombinacja jego zmotywowania i kompetencji. Kompetencje pracownika odnoszą się do wiedzy i umiejętności potrzebnych do realizacji określonego zadania.
Kiedy podwładny ma niską potrzebę rozwoju i jednocześnie nie posiada dostatecznych kompetencji do wykonania zadania, manager może osiągać swoje cele biznesowe poprzez działania dyrektywne – wydawanie bezpośrednich poleceń. Może on także przyjąć postawę doradcy, podając pracownikowi wskazówki dotyczące rozwiązania danego problemu.
Jeżeli pracownik nieposiadający kompetencji ma świadomość swoich niedostatków i wykazuje motywację do dalszego rozwoju, manager powinien wykorzystywać techniki stylu trenerskiego, pozwalającego pracownikowi nabycie potrzebnej wiedzy i nauczenie się nowej umiejętności. Pamiętajmy jednak, że potrzeby rozwojowe na tym poziomie mogą być zaspakajane także poprzez wykorzystanie innych metod, np.: działania z wewnętrznymi trenerami lub zewnętrznymi firmami szkoleniowymi, uczestnictwo w pracach grup projektowych / zadaniowych, itp.
W chwili, kiedy pracownik nabył odpowiednią wiedzę oraz wykształcił określone umiejętności, manager powinien przyjąć styl coacha. Menedżer jako coach skłania pracownika do zastanowienia się nad podejmowanym w konkretnej sytuacji działaniem. Po tej refleksji podwładny może opracować własną teorię dotyczącą skuteczności lub braku skuteczności określonego działania i określić, co – w przyszłości – wykona inaczej, jaką zmianę będzie mógł wprowadzić chcąc osiągnąć lepsze rezultaty.
Pracownik na ostatnim poziomie wykonuje swoją pracę bardziej rutynowo, często nie myśląc o poszczególnych częściach procesu wykonywania zadań. Ponieważ pracownik posiada kompetencje potrzebne do wykonywania danego zadania, jego potrzeby rozwojowe mogą przyjąć charakter bardziej ogólny: pracownik może zastanawiać się nad kierunkiem swojej kariery, zasadami współpracy pomiędzy poszczególnymi działami, czy polityką firmy. Na tym etapie, manager może posłużyć się bardziej zaawansowanymi technikami coachingowymi (obszar coachingu rozwoju osobistego) lub skierować podwładnego pod skrzydła mentora – osoby spoza bezpośredniej struktury organizacyjnej danego pracownika, która dzięki swojej wiedzy, życiowej mądrości i doświadczeniom może stanowić określony wzorzec, autorytet i źródło cennych rad, wskazówek, itp.
Rozpatrując style zarządzania pod kątem poziomu potrzeb rozwojowych pracowników zauważamy zatem, że istnieje konieczność dostosowania stylu zarządzania w zależności od poziomu tych potrzeb.
Jak przeprowadzić proces coachingu managerskiego – model GROW
Jednym z najbardziej popularnych modeli coachingowych wykorzystywanych w zarządzaniu zespołami jest model GROW. Jego nazwa, to akronim angielskich wyrazów Goal (cel), Reality (rzeczywistość / aktualna sytuacja), Options (możliwości), Will / Wrap-up (wola / chęć działania).
Szukając najprostszych analogii, model ten przypomina plan podróży: najpierw, manager ustala ze swoim pracownikiem, gdzie ten chce się udać (Goal – cel) i odnosi to do aktualnej sytuacji / położenia (Reality – rzeczywistość). Następnie, manager z pracownikiem określa i omawia dostępne możliwości działania (Options). Na końcu, manager sprawdza, czy podwładny ma wystarczająco silną motywację i wolę (Will) do tego, aby odbyć podróż i stawić czoła wszystkim napotkanym przeszkodom i wyzwaniom.
Jak etapy tego procesu mogą wyglądać w praktyce?
Krok 1. – Goal (ang. cel). Na tym etapie, manager wspólnie z podwładnym określają i definiują końcowy rezultat działań. Określając cel, warto stosować sprawdzone metody – np. SMART.
Podczas tego etapu, manager może pytać swojego pracownika:
„Po czym poznasz, że cel został osiągnięty? Skąd będziesz to wiedzieć?”
„Jak rozpoznasz, że rozwiązałeś już problem?”
„Co takiego się stanie, abyś mógł przyznać, że cel został osiągnięty?”
Krok 2. – Reality (ang. rzeczywistość). Teraz, omów z pracownikiem aktualną sytuację. To ważny etap – często ludzie rozpoczynają działanie bez analizy swojej aktualnej sytuacji, bez zastanowienia się nad „punktem startu” i nie dostrzegają zasobów, które mogą pomóc im w realizacji celu. W czasie, gdy pracownik przedstawia managerowi swoją sytuację – już mogą zacząć pojawiać się elementy rozwiązania problemu. Podwładny uświadamia sobie wtedy, jakie są jego mocne strony, atuty – czym dysponuje i – w konsekwencji – wzmocnić swoje poczucie wartości i pewności siebie.
Na tym etapie pomocnymi pytaniami mogą być pytania takie jak:
„Co się aktualnie dzieje? W jakiej jesteś sytuacji?”
„Co się na nią składa?”
„Co, to oznacza dla Ciebie? Jaki ma to na Ciebie wpływ?”
„Jakimi zasobami dysponujesz (fizycznymi, psychicznymi, społecznymi, intelektualnymi)?”
Krok 3. – Options (ang. możliwości). Kiedy już manager wspólnie z pracownikiem przeanalizują aktualną sytuację, czas zastanowić się co jest możliwe do zrobienia – jakimi możliwościami działania dysponuje pracownik. Na tym etapie, najważniejsze jest kreatywne generowanie pomysłów. Warto skorzystać ze sprawdzonych technik – takich jak np. burza mózgów. Każdy z pomysłów (możliwości) – zarówno pochodzący od podwładnego jak i od szefa powinien być omówiony i poddany analizie.
Podczas tego etapu, typowymi pytaniami managera mogą być:
„Co jeszcze można by zrobić?”
„Co stałoby się, gdybyśmy usunęli to ograniczenie?”
„Jakie są korzyści i zagrożenia niesie ze sobą ten pomysł?”
Krok 4. – Will (ang. wola). Po omówieniu aktualnej sytuacji oraz zbadaniu możliwych opcji działania, podwładny ma dość jasno sprecyzowane podejście do zrealizowania celu. Lecz to za mało, aby odnieść sukces. Jako coach, manager powinien skłonić podwładnego do określenia planu działania i zbudowania wymaganego poziomu woli i motywacji.
Przykładowe pytania przydatne na tym etapie:
„Jak wpłynie na Ciebie osiągnięcie Twojego celu?”
„Jakie działania możesz podjąć już teraz, od razu?”
„Co najbardziej pomoże Ci w przełamaniu przeszkody X?”
Jak widać, jest to faktycznie dość prosty, przyjazny i efektywny proces pozwalający na elastyczną pracę managera i podwładnego. Z perspektywy managera, warto pamiętać o kilku dość istotnych elementach:
– manager nie jest coachem zewnętrznym; jest osobą „ze środka organizacji” – zna jej specyfikę, możliwości i ograniczenia, wie jakie zadania mają być zrealizowane przez cały zespół oraz powinien znać mocne / słabsze strony każdego ze swoich podwładnych. To wszystko sprawia, że podczas realizacji procesu coachingowego, manager powinien umiejętnie nim sterować dając swojemu podwładnemu odpowiednią przestrzeń do wyrażenia siebie, ale z wyraźnym ukierunkowaniem na cel i te z opcji, które są dobre dla firmy.
– opisaną powyżej technikę warto przetestować najpierw na sobie poddając procesowi jeden ze swoich aktualnych problemów lub wyzwań. Poprzez takie działanie, manager może wypracować zestaw swoich własnych „super pytań”, dzięki którym późniejsza praca coachingowa z podwładnym będzie maksymalnie efektywna.
Coachingowy styl zarządzania niesie ze sobą wiele korzyści – zarówno dla pracowników, tworzonych przez nich zespołów, całych organizacji oraz samych managerów. Coaching wpływa na komunikację wewnętrzną, poprawia relacje pomiędzy pracownikami a kierownictwem, skuteczniej wiąże cele indywidualne i zespołowe z celami organizacji, poprawia świadomość pracowników jakie mają zasoby i możliwości.
Z drugiej strony, ten rodzaj zarządzania i pracy z zespołem niesie ze sobą wiele wyzwań – zarówno dla managerów, jak też samych organizacji: począwszy od świadomego zarządzania kulturą organizacyjną a kończąc na tak prozaicznych – choć ważnych – aspektach jak odpowiednie określenie kontraktu coachingowego pomiędzy managerem-coachem a podwładnym.
Źródło: Morgan Brown Group