Powszechnie uważa się, że jest to charyzmatyczny szef, czy wódz porywający za sobą masy ludzkie. Większość amerykańskich publikacji z lat 80-90 pokazuje takie przykłady jak Jack Welch, czy John Kennedy. W Polsce zaś jako typy przywódców wymienia się Lecha Wałęsę, Aleksandra Kwaśniewskiego, czy dla niektórych Andrzeja Leppera. Charyzmatyczny przywódca jawi się w tym świetle jako przykład wykorzystania cech układu nerwowego, owoc odziedziczonych genów – wrodzonych i rozwijanych predyspozycji do przewodzenia innym.
Na bazie własnych kilkunastu lat doświadczeń z pracy z liderami uważam, że nie ma uniwersalnego typu przywódcy dla każdej grupy i w każdym momencie jej rozwoju. Dla mnie ważne jest świadome przywództwo. Polega ono na zrozumieniu własnych naturalnych predyspozycji talentów, gdyż różni liderzy potrzebni są w różnego rodzaju zespołach i na różnych etapach rozwoju organizacyjnego. Na przykład Lech Wałęsa był świetnym liderem w czasie wielkich zmian, ale w latach budowania porządku jego predyspozycje gorzej się sprawdzały. Tadeusz Mazowiecki to zaprzeczenie charyzmatycznego przywódcy. Miał jednak autorytet, który w pewnym momencie historii pozwolił mu odegrać taką rolę, a dla pewnych środowisk może być nim nadal. Podobnie inny model przywództwa sprawdza się w dużych stabilnych korporacjach, a inny w małych start-upach. Najczęściej wspaniali korporacyjni szefowie nie radzą sobie obejmując szefostwo nowopowstających firm, a założyciele firm nie radzą sobie w dojrzałych organizacjach.
Dlatego też przywództwo polega nie tyle na powieleniu cech przypisywanych charyzmatycznym liderom, ale na zrozumieniu własnych talentów, rozwijaniu ich i szukaniu ról adekwatnych do naturalnych predyspozycji. W tym świetle jeśli można mówić o cechach uniwersalnych, to byłyby to – budzące zaufanie – szczerość i autentyczność. Dobrym przykładem jest dla mnie Jurek Owsiak – osoba nie ukrywająca swoich ograniczeń i wad, która w konkretnej sytuacji – Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy – z powodzeniem odgrywa rolę lidera. Podejście takie stoi w opozycji nie tylko wobec mitu charyzmatycznego przywódcy. Byłem kiedyś na kameralnym spotkaniu biznesowym z polarnikiem Markiem Kamińskim. Kilkunastu polskich top menedżerów i konsultantów, których można było nazwać liderami w swoich organizacjach, ubranych w eleganckie garnitury, z szacunkiem zamilkło, gdy wszedł do sali człowiek w dżinsowych spodniach i koszuli w kratę. W ich gronie on był liderem. Dla tych ludzi Marek Kamiński ma autorytet osiągnięć, czynów, zrealizowanych idei i marzeń. A więc dla ludzi porywające są też same idee, przeżycia i osiągnięcia.
Skuteczne przywództwo
Próbując znaleźć receptę na skuteczne przywództwo udało mi się stworzyć pewien „algorytm”. Najskuteczniejsi liderzy osiągają spójność pomiędzy:
– naturalnymi predyspozycjami
– aspiracjami
– kompetencjami / umiejętnościami przywódczymi i specjalistycznymi
– kulturą przywództwa w danej organizacji lub poziomem jej rozwoju
– atrakcyjną misją lub wyznawanymi wartościami
Przez spójność rozumiem fakt, iż elementy tego algorytmu wzajemnie się uzupełniają i nie stoją ze sobą w sprzeczności. Warto zwrócić uwagę, iż algorytm ten nie jest przypisany do danej osoby na stałe. O ile naturalne predyspozycje u dorosłej osoby raczej są niezmienne to jej aspiracje, kompetencje, otoczenie w którym działa, a niekiedy wyznawane wartości mogą ulec zmianie. Spróbuję przedstawić ten sposób myślenia za pomocą kilku przykładów. Analizy postaci publicznych dokonałem na podstawie informacji ogólnie dostępnych w mediach i własnych przemyśleń.
Lech Wałęsa (z perspektywy lat osiemdziesiątych)
|
Naturalne predyspozycje |
Charyzmatyczna osobowość, potrafił pociągnąć za sobą tysiące zwolenników, odwaga |
|
Aspiracje |
Niewątpliwie istotna potrzeba władzy np. kierowania związkiem |
|
Kompetencje przywódcze |
Prawdopodobnie brak umiejętności w tym zakresie, z czasem nabywane doświadczenie |
|
Kompetencje specjalistyczne |
Wiedza zawodowa w swojej specjalności wystarczająca by być wiarygodnym dla współpracowników |
|
Kultura przywództwa w danej organizacji lub poziom jej rozwoju |
Burzliwe czasy sprzyjają tego typu liderom |
|
Atrakcyjna misja i wartości |
Dążenie do wolności, walka z systemem, wartości chrześcijańskie – dla milionów Polaków były szalenie ważne |
Komentarz:
Pomimo braku kompetencji przywódczych, dzięki charyzmatycznej osobowości, aspiracjom, w sprzyjającym czasie i przy tak atrakcyjnej dla ludzi misji Lech Wałęsą osiągnął jako lider wyjątkowe rezultaty. Po kilkunastu latach, w innym otoczeniu, wymagających innych predyspozycji i kompetencji oraz gdy poprzednia misja została wypełniona trudno jest osiągnąć zbliżone efekty.
Leszek Balcerowicz
|
Naturalne predyspozycje |
Raczej mało charyzmatyczna osobowość, typ specjalisty, eksperta, skupionego na faktach i analizach, unikającego prezentowania emocji |
|
Aspiracje |
Prawdopodobnie pewna potrzeba władzy, wywierania wpływu np. kierowania partią, instytucją finansową czy obecnie organizacja pozarządową |
|
Kompetencje przywódcze |
Prawdopodobnie początkowo brak umiejętności w tym zakresie, z czasem nabywane doświadczenie i umiejętności menedżerskie, za czasów NBP opisywano jako dobry szef |
|
Kompetencje specjalistyczne |
Wybitne kompetencje w swojej specjalizacji, pozwalające być niekwestionowanym autorytetem w dziedzinie gospodarki |
|
Kultura przywództwa w danej organizacji lub poziom jej rozwoju |
Kultura polityczna w Polsce nie premiuje stroniących od populizmu i trzymających się faktów i twardych danych technokratów |
|
Atrakcyjna misja i wartości |
Misja reformy gospodarki, kojarząca się z olbrzymim bezrobociem i wzrostem cen w latach 90tych była szalenie nie atrakcyjna dla wielu grup społecznych – „Balcerowicz musi odejść” |
Komentarz:
Do wypełniania niektórych misji potrzebni są liderzy, których atutem jest raczej analityczny umysł i wysokie kompetencje merytoryczne, a nie charyzma. Przykładem na to jest przeprowadzona z olbrzymim sukcesem reforma polskiej gospodarki. Jednocześnie ten sam zestaw cech i umiejętności nie sprawdził się do pełnienia funkcji politycznych np. lidera partyjnego.
Dyrektor Departamentu Szkoleń i Rozwoju – międzynarodowy bank
|
Naturalne predyspozycje |
Osoba sympatyczna, choć niezbyt ekstrawertyczna, preferuje pracę z małym zespołem, okazuje dużo empatii i wsparcia dla współpracowników |
|
Aspiracje |
Awans na stanowisko dyrektorskie traktuje raczej jako wyraz uznania dla kompetencji i doświadczenia, nie potrzeby władzy i kierowania innymi, po 10 latach pracy na stanowiskach menedżerskich odczuwa nawet przesyt tą funkcją |
|
Kompetencje przywódcze |
Bardzo wysoki poziom umiejętności, stale podnoszony i rozwijany na licznych szkoleniach oraz w indywidualnym coachingu |
|
Kompetencje specjalistyczne |
Wysoki poziom wiedzy merytorycznej w swojej dziedzinie jest niekwestionowanym autorytetem wśród współpracowników |
|
Kultura przywództwa w danej organizacji lub poziom jej rozwoju |
Początkowo, kiedy firma zaczynała działalność w Polsce i rozwijała się organicznie – kultura przedsiębiorczości i otwartości oraz „niemal rodzinna” atmosfera sprzyjała tego typu liderowi. Po latach kultura firmy zaczęła ewoluować w kierunku bezdusznej korporacji, co stało w sprzeczności z preferencjami tej osoby |
|
Atrakcyjna misja i wartości |
Dbanie o rozwój i ciągłe doskonalenie pracowników, aktywne wspieranie menedżerów w ich działaniach rozwojowych zjednało tej osobie wielu sojuszników zarówno wśród menedżerów jak i szeregowych pracowników |
Komentarz:
Taki algorytm pozwolił temu menedżerowi osiągnąć wiele sukcesów biznesowych przez ok. 10 lat pracy dla jednej organizacji. Nowa kultura firmy i jej dużo większa skala działania oraz pewne „zmęczenie” pełnieniem roli wykraczającej poza własne aspiracje (brak potrzeby władzy) spowodowały decyzję o zmianie pracy.
Dyrektor Generalny, Firma z branży nowych technologii B2B, kilkudziesięciu pracowników
|
Naturalne predyspozycje |
Bardzo charyzmatyczna postać, potrafi zainspirować prawie każdego rozmówcę, jak i całe grupy ludzi |
|
Aspiracje |
Chce być w centrum uwagi, ceni popularność i medialność, nie dba o władzę |
|
Kompetencje przywódcze |
Wysoki poziom umiejętności menedżerskich, choć pewne trudności w ich stosowaniu np. brak konsekwencji |
|
Kompetencje specjalistyczne |
Średni poziom wiedzy specjalistycznej, od tego zatrudnia ekspertów |
|
Kultura przywództwa w danej organizacji lub poziom jej rozwoju |
W fazie start-upu środowisko sprzyjało tego typu liderowi, demokratyczny styl zjednywał podwładnych. Po kilku latach dynamicznego rozwoju, organizacja wymagała bardziej stanowczego i jednocześnie uporządkowanego lidera |
|
Atrakcyjna misja i wartości |
Szansa na uczestniczenie w budowie nowego biznesu w bardzo innowacyjnej branży, była szalenie atrakcyjna dla młodych ludzi. Rozpoznawalny i „ludzki” szef był dodatkowym magnesem. |
Komentarz:
Opisywanemu liderowi udało się w początkowych latach funkcjonowania firmy osiągnąć pozycję lidera nowej branży. Niestety po pewnym czasie sytuacja uległa zmianie, pojawili się silni konkurencji, walka rynkowa się zaostrzyła. Szybko rosnący zespół potrzebował” twardszej ręki” oraz wprowadzania systemów i procedur. Pogarszające się wyniki firmy zmusiły właścicieli do zmiany lidera.
Wnioski dla Zarządów i HR
Zarządy firm oraz departement HR pełnią kluczową rolę w wyłanianiu nowych liderów dla organizacji. Coraz większą popularnością cieszą się programy typu „Akademia Lidera”, „Kuźnia Talentów”, czy z angielska „High Potential Development” w skrócie HiPo.
Miałem okazję w wielu takich projektach uczestniczyć zarówno jako pracownik, menedżer oraz jako konsultant. W polskiej praktyce biznesowej można spotkać zarówno wybitne jak i słabe programy, poniżej postaram się przedstawić kilka najbardziej typowych pułapek związanych z tego typu projektami.
Koncentracja na rozwoju standardowych kompetencji przywódczych – jednakowe szkolenia menedżerskie dla dużych grup pracowników:
- Program nie uwzględnia różnic osobowościowych, czy naturalnych predyspozycji
- Brak pomiaru poziomu kompetencji przed i po programie
- Niejasne kryteria doboru do programu, w programie uczestniczą obecni menedżerowie, przyszli menedżerowie oraz potencjalni przyszli menedżerowie (choć niektórzy nigdy nimi nie zostaną)
Pomijanie aspektów związanych z pożądaną kulturą organizacji, czy jej poziomem rozwoju w procesie wyłaniania liderów
- Próba stworzenia jednego uniwersalnego modelu lidera dla firmy (bez względu na typ i wielkość zespołu, czy kluczowe zadania)
- Preferowanie osób zorientowanych na cele i zadania – nadreprezentacja liderów o stylu dominującym, czasami wręcz despotycznym
Deklarowana Misja, czy wartości firmy dalekie od rzeczywistych
- Niektóre firmy dyskryminują pracowników ze względu wiek, czy płeć pomimo iż oficjalnie szczycą się wyśrubowanymi standardami w tym zakresie np. pewna międzynarodowa firma z branży FMCG w zasadzie nie akceptuje na stanowisku szefa sprzedaży osoby starszej niż 40 lat, choć nikt oficjalnie tego nie przyznaje.
- W takiej sytuacji „atrakcyjna misja” przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie dla skuteczności przywództwa, a wręcz obniża ją znacząco.
Dobre programy wyłaniania i rozwoju liderów
Aby dobrze zaprojektować i wdrożyć z sukcesem tego typu program warto uwzględnić następujące aspekty:
- Punktem wyjścia do programu powinna być misja, wizja i wartości firmy oraz jej aktualna strategia
- Program powinien uwzględniać wszystkie elementy algorytmu skutecznego przywództwa: badanie naturalnych predyspozycji, weryfikacja aspiracji, ocena kompetencji przywódczych i merytorycznych, analiza pożądanego profilu lidera dla danego zespołu lub obszaru biznesowego oraz aktualnej kultury przywództwa i poziomu rozwoju organizacji.
- Do badania ww elementów warto stosować sprawdzone narzędzia diagnostyczne
- Program powinien obejmować różnorodne formy rozwoju takie jak: samokształcenie, warsztaty i szkolenia grupowe, zadania wdrożeniowe, coaching, mentoring itp.
- Fundamentem tego typu programów powinna być indywidualna praca danego lidera z ew. wsparciem coacha lub trenera w takich obszarach jak moja osobista Misja, wartości i cele długoterminowe.
Romeo Grzębowski jest absolwentem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, kierunku Zarządzanie i Marketing oraz Wyższej Szkoły Zarządzania i Bankowości w Poznaniu, ukończył także studia podyplomowe z zakresu Zarządzania Kadrami przy Polskiej Fundacji Promocji Kadr oraz Instytucie Organizacji i Zarządzania w Przemyśle Orgmasz w Warszawie. Romeo jest również absolwentem „Intern Program in Organization and Human Resources Development” organizowanym przez University Associates w Stanach Zjednoczonych, a także zdobył międzynarodowy certyfikat Coach’a ICC.
Romeo jest Prezesem Zarządu Extended DISC Polska – firmy specjalizującej się w diagnozowaniu potencjału pracowników. Jednocześnie pełni rolę Partnera w firmie Time for Team. Swoje doświadczenie w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi zdobywał m.in. jako: Human Resources Manager – Xerox Polska, niezależny konsultant i trener, konsultant – Nicholson International, praktykant – Harley-Davidson Motor Company oraz Alverno College.
Romeo jest członkiem Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami od 1997 r. Jego główne obszary zawodowych zainteresowań to m.in.: strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój zespołów menedżerskich metodami coachingowymi oraz Executive Coaching. Romeo jest również członkiem założycielem Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce. Ekspert programu Talent Club.
Źródło: Bankier.pl