Większość z nas pamięta wyjątkowe emocje, które towarzyszyły skokom Kamila Stocha podczas zwycięskiego turnieju olimpijskiego w Soczi. Złoty medal to konsekwencja nie tyle geniuszu samego sportowca, co świetnie zaplanowanej drogi prowadzącej do zwycięstwa. Drogi opartej na szczegółowej analizie procesów i poszukiwaniu ciągłych usprawnień zapewniających przewagę nad konkurencją. To co faktycznie łączy drużynę skoczków narciarskich i zespół biznesowy to zastosowanie strategii Lean, która dla każdego tworzy podstawę osiągnięcia doskonałości.
Jak przyznaje Łukasz Kruczek, trener zespołu skoczków narciarskich, daleko bardziej istotna od samego celu jest droga, która do niego prowadzi. Zarówno trenerzy sportowi, jak i menedżerowie biznesu próbują odpowiedzieć na pytanie wynikające wprost z definicji strategii Lean: w jaki sposób zaangażować wszystkich członków zespołu do zwycięstwa? Odpowiedź prowadzi poprzez analizę pięciu kluczowych problemów, które pojawiają się zarówno w biznesie, jak i w świecie sportu.
Koncentracja na silosach
Zadając menedżerom najprostsze pytanie, jaki jest cel ich organizacji i jaka jest jej strategia rozwoju, najczęściej wskazują na cele indywidualnych departamentów. –mówi Radosław Drzewiecki, prezes Leanpassion. Firmy są podzielone na szereg silosów wertykalnych, takich jak: sprzedaż, operacje, HR, finanse. Problem w tym, że nie mają one świadomości wspólnych celów. Bariera występuje nie tylko pomiędzy departamentami, ale także między menedżerami, a resztą pracowników.Przykładem dobrych praktyk jest organizacja zespołu skoczków narciarskich, która opiera się na współpracy licznych „departamentów” odpowiedzialnych za logistykę, sprzęt, treningi, opiekę fizjologiczną, czy współpracę z komitetem olimpijskim i innymi organami regulacyjnymi.
Jak podkreśla Łukasz Kruczek: Zespół skoczków narciarskich działa według zasady „jeden zespół, jedna droga”. Wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Jasno zdefiniowany główny cel powoduje, że wiemy dokąd dążymy i mamy przejrzyste kryteria zwycięstwa. Oznacza to również, że każdy ma wpływ na wynik innej osoby z zespołu. Zawodnicy są dla siebie trenerami. Ponoszą tego konsekwencje i biorą za to odpowiedzialność.
Pracownicy przychodzą do roboty
Wg wyników badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa* tylko 13% pracowników odczuwa satysfakcję z pracy. Statystyki wskazują również, że 85% respondentów przychodzi do pracy, ponieważ nie mają innego wyjścia i po prostu muszą, a ich główną motywacją są pieniądze. Co ciekawe, badania wyraźnie pokazują korelację pomiędzy stopniem zaangażowania pracowników, a wynikami finansowymi. Średni wskaźnik EBIT w firmach charakteryzujących się wysoką satysfakcją zespołu jest trzykrotnie wyższy niż w pozostałych organizacjach.
– Jeśli jesteś zaangażowany na 90% to nie możesz osiągnąć wyniku w sporcie. Dotyczy to nie tylko skoczków, ale całego zespołu– przekonuje Kruczek.– Jeśli jedna osoba odpuszcza, odbija się to na całej grupie. Wszyscy biorą odpowiedzialność za swoją pracę . Co istotne, ocena jest natychmiastowa, a informacja zwrotna przekazywana z każdym kolejnym startem.
Podobnie wygląda osiąganie sukcesu w świecie biznesu. Radosław Drzewiecki mówi:Sięgając do praktyki Lean, poziom satysfakcji zespołu rośnie wówczas, gdy menedżerowie „są bezpośrednio w procesie”, zaczną rozmawiać z pracownikami i zadawać pytania dotyczące jego realizacji. W ten sposób eliminujemy charakterystyczną dla relacji menedżer-pracownik asymetrię informacji, inne postrzeganie celów oraz związane z tym ryzyko.
Dyskusje zamiast faktów
Często w praktyce biznesowej spotykamy się z sytuacją, że menedżerowie kłócą się o to kto ma rację, a nikt nie sprawdza jak jest naprawdę. – mówi Drzewiecki. Na pytanie, jaka jest motywacja pracowników, najczęściej odwołujemy się do opinii a nie faktów, generalizując, że jest ona: mała, średnia lub duża. Nikt jednak nie zapyta, jaki procent pracowników i kto konkretnie odczuwa brak satysfakcji. Łukasz Kruczek, mówiąc o trzeźwej analizie faktów odwołuje się do pojęcia prawdziwości:
– Analizując zwycięskie skoki, zdarza się, że są one skuteczne, ale nie perfekcyjne z punktu widzenia oceny trenerskiej. Zwycięzcy są często lepsi od konkurencji i popełniają mniej błędów, ale szczegółowa analiza skoków pokazuje szereg braków tworząc pole do dalszych usprawnień.
Brak standardu przywództwa
Wokół koncepcji Lean narosło szereg mitów, które sprawiają, że jej wprowadzanie może wiązać się ze sprzeciwem. Lean nie polega bowiem na zmuszaniu ludzi do cięższej pracy. Nie sprawia również, że zespół będzie pracował szybciej. Rolą menedżera jest budowanie świadomości celów, kreowanie atmosfery zaangażowania i otwartości do zgłaszania problemów.– wyjaśnia Drzewiecki. Praktyka wskazuje, że najczęściej menedżer okazuje szacunek swoim pracownikom poprzez sam kontakt z procesem, współuczestnictwo i obserwowanie postępów. Rola przywódcy polega na identyfikacji źródeł marnotrawstwa wspólnie ze swoimi pracownikami, wykorzystując przy tym ich pomysły, a nie tylko magiczne narzędzia typu: 5S, JIT, Kaizen i inne.
– Mistrz zawsze dojdzie na szczyt. Znajdzie swoją własną ścieżkę. Wynika to z jego determinacji. Średniego gracza trzeba na ten szczyt wprowadzić –mówi Kruczek.– To co charakteryzuje mistrzów to właśnie determinacja do zwyciężania. Cierpliwość i konsekwencja w pracy towarzyszą im na co dzień.
Czy doskonalenie przeszkadza w biznesie?
Najprostsza definicja koncepcji Lean mówi, że polega ona na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa. Wydaje się to oczywiste, jednak stanowi wyjątkowe wyzwanie dla organizacji, które traktują proces doskonalenia organizacyjnego jako kolejny projekt, za który jest odpowiedzialny określony dział w firmie. Drzewiecki konkluduje: Powodzenie strategii Lean jest możliwe tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy są zaangażowani w proces doskonalenia. Najczęstszy błąd menedżerów polega na przekonaniu, że wystarczy powołać komórkę ds. Lean, a samemu można skoncentrować się na prowadzeniu biznesu.
– Skok to cały proces, a nie sam moment wybicia z progu.– dodaje natomiast Kruczek. Dlatego jestem zwolennikiem codziennego trenowania i nieustannego szukania problemów. Każdy członek zespołu ma udział w zwycięstwie i kreowaniu usprawnień. Zostawiamy szerokie pole do eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań, które mogą okazać się elementem zapewniającym przewagę. Dotyczy to nie tylko pracy skoczka, ale również spraw najprostszych – kształtu i wygody buta, stosowanej diety, układu wiązania.
* Instytut Gallupa (ang. The Gallup Organization) – najstarszy instytut badania opinii społecznej na świecie dostarczający różnorodnych informacji na temat opinii publicznej w kwestiach aktualnych wydarzeń.
Marta Młynarczykowska