Kompleksowa obsługa zamożnych rodzin na warunkach zagranicznych nadal pozostaje w sferze marzeń polskich gospodarstw domowych. Jest jeszcze za wcześnie, aby wprowadzić na krajowy rynek tego typu rozwiązanie zarządzania majątkiem. Jednakże potencjał rozwojowy sektora bankowości prywatnej jest zauważalny dla zagranicznych graczy i zmusza rodzime instytucje finansowe do trzymania ręki na pulsie.
Family office to całościowa obsługa finansowa i pozafinansowa zamożnej rodziny. Skład potencjalnych aktywności, które są proponowane w ramach tej usługi, prezentuje Schemat 1. Podstawowe i wyrafinowane usługi dedykowane wyjątkowym klientom mają przysporzyć oprócz naturalnie oczekiwanego zarządzania majątkiem, również tzw. wartość dodaną (dywidendę emocjonalną). Jest ona niemierzalna i pozostaje w gestii bardzo bliskich relacji pomiędzy klientem a obsługującym go gronem ekspertów.
Do obsługi potencjalnej rodziny potrzebne jest grono ekspertów z bardzo licznych sektorów. Stworzenie unikatowej oferty szytej na miarę również wymaga kooperacji i zbudowania infrastruktury logistycznej, aby wszystko ze sobą współdziałało. Jest to czasochłonne zajęcie, ale usługa dedykowana jest zamożnym rodzinom, którym proponuje się obsługę na pokolenia. Przywiązanie do ekspertów jest oczywiście wynagradzane. Szacuje się, że koszt obsługi family office może oscylować w granicach 1-2 mln USD. Dlatego propozycja skierowana jest do zamożnych rodzin z aktywami o wartości co najmniej 20 mln USD (sektor UHNWI).
Najbardziej rozpoznawalne cechy family office to niezależność, dyskrecja, zaufanie i kontynuacja. Usługę mogą proponować banki, firmy asset management, wealth management, kancelarie prawnicze, biura podatkowe, biura rachunkowe, zarządcy nieruchomościami czy nawet dystrybutorzy concierge lub assistance. Jednak prawdziwy family office tworzą wszystkie wyżej wymienione. Mogą ją również skonstruować sami klienci. W takiej sytuacji zespół ekspertów jest niezależny w podejmowaniu decyzji i tworzy tzw. single family office. Oprócz niego wyróżnia się również multi family office, który obsługuje kilka mniejszych rodzin. Oczywiście wszystkie informacje są poufne i nie oglądają blasku światła. Wszystkiego dokonuje się w białych rękawiczkach z uwzględnieniem aspektów prawnych i etycznych.
Głównym celem oferty jest odciążenie klienta od wykonywania skomplikowanych obowiązków, na rzecz wyspecjalizowanej grupy doradców. Ponadto utrzymanie, ustrukturyzowanie oraz budowa zdywersyfikowanego międzynarodowo majątku. Zajęcie to wymaga nieustannego monitoringu i gotowości do podejmowania decyzji długookresowych, w miarę pojawiających się zagrożeń czy też możliwości. Szacuje się, że na świecie działa ok. 700 instytucji typu family office. Prawie ¾ z nich zlokalizowanych jest w USA, ponad 20% w Wlk. Brytanii, Szwajcarii (Europie) oraz ok. 5% to Azja, Kanada, Brazylia i Kraje Środkowego Wschodu.
Polski sektor obsługi zamożnych rodzin
Rodzina stricte nie jest grupą docelową, którą definiują w swoim targecie polskie instytucje finansowe. Banki zazwyczaj skupiają się na obsłudze osób fizycznych (klienci indywidualni) i osób prawnych (przedsiębiorstwa). Rodzina to ani jednoosobowy rekord w portfelu doradcy bankowego, ani firma, chociaż do tego drugiego rozwiązania jest bliżej. W Polsce sektor zamożny reprezentowany jest przez model przedsiębiorczy. Nie wykrystalizował się dotychczas segment tzw. starych pieniędzy (dziedziczony kapitał). Dzisiejsze fortuny osób zamożnych są budowane w pierwszym pokoleniu. Model przedsiębiorczy tworzą: prywatni przedsiębiorcy, menadżerowie wyższego szczebla, przedstawiciele wolnych zawodów, specjaliści branżowi, prywatni inwestorzy. Szacuje się, że sektor HNWI (co najmniej 1 mln USD) to zaledwie 77 tys. osób. Sektor wyższy – UHNWI – nie istnieją raporty, ukazujące liczbę takich przedstawicieli. Nie mniej jednak należy przypuścić, że zamyka się on w jednej setce.
W polskich bankach mamy do czynienia z pewnego rodzajem „kanibalizmem” – podbieraniem klientów, nie tylko od innych oferentów, ale również wewnątrz własnej grupy kapitałowej. Standardowa ścieżka, którą podąża klient jest zarysowana przez bankowość detaliczną, następnie przez bankowość osobistą, aby znaleźć się w departamencie bankowości prywatnej. Również klienci są „oddelegowywani” z sektora korporacyjnego. Zmieszany klient do końca nie orientuje się, kto tak naprawdę jest jego opiekunem? Banki za pomocą czerwonego dywanika chcą zamaskować ten problem i udobruchać klienta, oferując mu kawę w zaszklonym pomieszczeniu.
Badania przeprowadzone przez firmę QUALIFACT Market Research & Analysis ukazują ciekawe spostrzeżenie, które wydaje się być dużym problemem dla oferentów. Tempo wzrostu klientów zamożnych jest większe od tempa wzrostu strony obsługowej. Obecnie kładzie się duży nacisk na poszukiwanie odpowiednich kandydatów na doradcę finansowego (powiernika relacyjnego), a także na rozwiązania informatyczne, które przyniosą obniżenie kosztów działalności operacyjnej. Braki kadrowe wynikają z błędnego podejścia do segmentu zamożnego klienta. Doradcy nauczeni przez bankowość detaliczną, oferują wciąż produkty, a nie kompleksowa usługę. Również sam klient wolałby porozmawiać z doradcą rówieśnikiem, który lepiej zrozumie potrzeby emocjonalne i inwestycyjne. Przykłady pokazują, że dochodzi do sytuacji, gdy młody doradca po szybkim kursie organizowanym przez instytucje, namawia klienta do zakupu jednostek towarzystw funduszy inwestycyjnych, gdy klientowi potrzebne są rozwiązania podatkowe.
Brak również w polskiej mentalności kultury usług private banking. Braki kadrowe uwidaczniają się również w momencie obsługi, pod tym kątem, że osoba kontaktowa jest pozbawiona wsparcia asystentów (middle office, back office). Doradca skupia się nie na rozmowie i planowaniu, a na kserowaniu, wydzwanianiu, a czasem parzeniu kawy. Nie świadczy to dobrze o jakości usługi, która z założenia powinna być jak najsprawniejsza, tak aby klient nie czekał. Klient powinien stać się przyjacielem, a nie dostarczycielem kapitału. To na jego sukcesie i zrozumieniu powinien skupić się doradca.
Pozytywne perspektywy
Sektor bankowości prywatnej jest jeszcze młody, bo młodzi są również jego odbiorcy. Jednak istnieje duży potencjał, który trzeba zagospodarować, bo potrzeba klienta jest podstawą każdego biznesu. Zielona oaza szczęśliwości na europejskiej mapie gospodarki, ukazała fakt, że Polska może być łakomym kąskiem dla globalnych graczy. Dziś już nie dziwi sytuacja, która ukazuje działalność takich jednostek jak UBS, Credit Suisse czy Sarasin. Wzmożona konkurencja powinna wymusić wzrost jakości świadczonych usług. Przeniesienie zagranicznych zachowań na krajowy rynek pozwoli na należyte rozumowanie usługi private banking, póki co najwyżej możemy wspominać o sektorze affluent lub premium.
Ważnym aspektem jest również to, że klienci chcą być obsługiwani na miejscu w kraju, a nie po oddziałach w Luksemburgu czy Szwajcarii. Istnieje duży potencjał przed całą branżą, aby przygotować się do usług z prawdziwego zdarzenia. Na razie sami klienci jeszcze nie rozumieją jakie perspektywy daje im możliwość skorzystania z usług private banking, dla przykładu szacunki pokazują, że art banking zainteresowanych jest ok. 10 tys. osób. Listę zamożnych w polskich warunkach (mass affluent, affluent, core affluent, HNWI) tworzy liczba 2,5 mln klientów. Z drugiej strony pojawia się pytanie czy w takim przypadku nie powinniśmy dostosować usługę do realiów? Wydaję się być to nieadekwatne rozwiązanie, zważywszy na to, że powinniśmy mówić o jakości, a nie o dewaluacji poziomu czy obsłudze taką jaką znamy z bankowości detalicznej.
Polski sektor zamożnej klienteli jest ciekawym kąskiem dla każdego oferenta. W chwili obecnej można zaobserwować sytuację, że oferenci czekają „zaparkowani w garażu”. Bitwa pomiędzy nimi raczej nie skupi się wyłącznie na klientach, ale na rozwiązaniach obsługowych (kadra, IT). Patrzmy z zaciekawieniem na ten sektor, gdyż jak mawiają znawcy tematu, branża ta przechodzi obecnie takie same problemy jak 10 lat temu branża bankowości elektronicznej. Dlatego też, nauczeni doświadczeń pamiętajmy, że „pieniądze mówią, a bogactwo szepcze”.
Źródło: Przegląd Finansowy Bankier.pl