Jeśli mógłby Pan podsumować 14 miesięcy pełnienia funkcji prezesa Zarządu PKO BP, to co wymieniłby Pan jako największe swoje sukcesy?
Myślę, że sukcesem były efekty wynikające z przyjęcia i wdrożenia strategii, która nie była kolejnym teoretycznym opracowaniem, lecz zbiorem kilkunastu kluczowych inicjatyw, które bardzo szybko przełożyły się na rekordowy wynik. Rekordowe wyniki sprzedażowe kwietnia zdecydowanie pokazują, że bank podtrzymuje znakomitą passę z zeszłego roku (wynik netto był ponad 40% wyższy w 1q 2008 w stosunku do 1q 2007). Moim celem było osiągnięcie rekordowej dynamiki wzrostu zysku netto w obecnym roku. Zaczęliśmy budować dynamiczny, nowoczesny bank z nową kulturą korporacyjną. Udało nam się awansować sporo osób z wewnątrz banku oraz przyciągnąć do pracy specjalistów z rynku, przekonując, że PKO BP jest miejscem, w którym dzieje się coś ciekawego i warto wziąć w tym udział. W naszej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej nastąpiła rewolucja.
A czego się nie udało w takim razie zrobić?
Biorąc pod uwagę krótki okres, w którym miałem okazję zarządzać PKO BP, powiedziałbym, że więcej chyba nie udałoby się zrobić. Warto zwrócić uwagę, że nie ponieśliśmy w tym czasie jakiejś zauważalnej porażki. A co nam się nie udało? Myślę, że niektóre zmiany, zwłaszcza dotyczące centralizacji pewnych procesów, powinniśmy wdrażać później. Nie wszystkie decyzje personalne były wystarczająco szybkie i nie zawsze były trafne. Ale wydaje mi się, że wiemy, gdzie popełniliśmy błędy i można je obecnie skorygować.
Jak Pan ocenia nowy zarząd banku?
Gdy patrzę na życiorysy nowych członków zarządu, to na pewno są ciekawe, ale oceniać będę mógł dopiero po pierwszych decyzjach.
Podkreślał Pan kiedyś, że zarząd banku musi być dobrą, zgraną drużyną. Jak Pan ocenia, czy nowy Zarząd to właśnie taka zgrana drużyna?
Jeżeli faktycznie prezes miał duży wpływ na dobór tego zarządu i wierzy w osoby, które wybrał, to nie ma powodu, żeby sądzić inaczej. Aczkolwiek analizując tylko i wyłącznie życiorysy, sądzę, że to bardzo zróżnicowane postacie, więc kierowanie tym zarządem będzie niewątpliwie wyzwaniem.
Jakie są w tym momencie z Pana punktu widzenia największe wyzwania dla PKO BP?
Na pewno utrzymanie dynamiki wzrostu zysków, które bank w tej chwili generuje – bez względu na to, czy byłby to nowy, czy stary zarząd, jest to wyzwanie samo w sobie. Druga kwestia to konsekwentne wdrażanie inicjatyw strategicznych, a takich mamy w tym roku kilka, bardzo istotnych dla przyszłego rozwoju banku. A zatem, jak powiedziałem radzie nadzorczej: konsekwencja, konsekwencja, konsekwencja. Uważam, że lepiej niektóre rzeczy doprowadzić do końca, niż teraz je zaczynać od nowa, bo to może wywołać znacznie większe i poważniejsze zamieszanie. Postawiłbym mocno na system motywacyjny. Mamy pierwsze 5 miesięcy, gdy miał szansę działać. Teraz trzeba wyeliminować ewentualne nieprawidłowości i go dokalibrować. Obecnie jest także wdrażany nowy model sprzedaży, który radykalnie zmienia podejście do pewnych segmentów klientów, między innymi do małych i średnich przedsiębiorstw czy klienta bankowości osobistej. I oczywiście absolutnym priorytetem jest zakończenie wdrożenia w tym roku zintegrowanego systemu informatycznego, co było planowane na późną jesień. To on zadecyduje o efektywności kosztowej banku w kolejnych latach. Nie wolno też zapomnieć o komunikacji i ciągłej integracji pracowników wokół realizacji wspólnych celów. PKO BP powinien być bankiem pierwszego wyboru zarówno dla klientów, jaki i kandydatów do pracy. Taka przynajmniej była nasza filozofia.
Czy PKO BP w obecnym układzie własnościowym jest zabezpieczony pod względem kapitałowym? Czy PKO BP może mieć w najbliższych latach problemy z płynnością?
Przy tak dynamicznym rozwoju banku, jego potrzeby kapitałowe powinny być szczególnie dokładnie analizowane. W krótkiej perspektywie problemów płynnościowych nie ma. W dłuższej perspektywie – 3 do 5 lat – zakładając, że będzie tak duże tempo wzrostu, na pewno potrzeby kapitałowe wystąpią. Druga sprawa – bank na pewno będzie potrzebował dokapitalizowania, jeżeli dojdzie do jakiejś próby akwizycji lub połączenia z innym bankiem.
PKO BP stracił zajmowaną przez tyle lat pozycję lidera. Jednak patrząc chociażby na udział w rynku RORów czy innych kluczowych produktów, chociaż powoli, to systematycznie traci w nich udziały. Czy można temu zaradzić?
Bycie liderem rynku pod względem udziałów nie powinno być celem samym w sobie. Utrata udziału w rynku na obecnym poziomie nie jest niebezpieczna. Aczkolwiek w przypadku PKO BP trzeba uważać, żeby to się nie przerodziło w bardziej dynamiczny trend. Pytanie, jaka będzie strategia obecnego zarządu? Nasza zakładała nie tyle obronę udziałów rynkowych, ale jak największy zwrot dla akcjonariuszy, czyli systematyczny, bardzo widoczny wzrost zysku netto. I szczerze mówiąc wolałbym oceniać PKO udziałem w rynku pod tym kątem. To był miernik, który najbardziej nas satysfakcjonował. Chociaż bank PKO BP faktycznie powoli traci udział w rynku w głównych kategoriach produktowych, to jeżeli chodzi o zysk netto, w 2006 było to bodajże 19,2% całego sektora, a w 2007 prawie 19,7%. To pokazuje, że mimo strat udziału w rynku bank systematycznie zwiększa efektywność działania. Z drugiej strony, nie martwiła mnie ta relatywnie mała utrata udziału w rynku, ponieważ jeśli spojrzymy na najprostsze mierniki, czyli np. ile Pekao S.A. ma kont, ile PKO BP ma kont i ile generujemy z nich przychodów, to wydaje się, że gdybyśmy nawet tracili udział w rynku szybciej, przy mądrej polityce i tak powinniśmy generować rok do roku znacznie większy zysk netto.
Czy i ewentualnie jak Pana zdaniem PKO BP powinien współpracować z PZU?
Przede wszystkim na warunkach konkurencyjnych. W tym kierunku poszły wszystkie zmiany jeżeli chodzi o współpracę PKO BP z dużymi ubezpieczycielami. Generalnie, kto nie płaci rynkowo, nie ma obecnie szansy na współpracę z PKO BP. Wydawało nam się jednak, że ze względu na specyfikę obu firm warto pomyśleć o synergiach wychodzących poza czystą współpracę produktową. Za wcześnie jednak żeby mówić o konkretach, to zadanie dla obecnego zarządu. Nasze podejście było takie, że jeśli udowodnimy, że przy prostych inicjatywach współpracuje nam się dobrze – i jeżeli z tych relacji będziemy razem zadowoleni – zrealizujemy cele biznesowe, to zrobimy kolejny krok w kierunku bardziej kompleksowej współpracy.
Analitycy wskazywali na duży potencjał współpracy PKO BP z Bankiem Pocztowym. Jak w tym momencie wygląda współpraca z tą instytucją i czy Pana zdaniem nowy zarząd powinien coś robić w celu zacieśnienia kooperacji?
Zgadzam się z prezesem Banku Pocztowego, że nasza współpraca mogłaby być lepsza. Według mnie Bank Pocztowy powinien być de facto dystrybutorem produktów dla klientów detalicznych. Plus oczywiście powinien zajmować się transakcyjną obsługą Poczty. Wszystkie pozostałe funkcje, czyli bankowość korporacyjna, sieć oddziałów własnych, itp. są – w moim przekonaniu – niepotrzebne. Szybka restrukturyzacja mogłaby przynieść radykalną poprawę wskaźników C/I i ROE, które od paru lat pozostają na abstrakcyjnych, nieefektywnych poziomach. Fabryka produktów powinna być zatem po stronie PKO BP, a po stronie Banku Pocztowego – dystrybucja. Ale decyzja należy do właścicieli, gdyż nieuregulowanie relacji Poczta – Bank Pocztowy – PKO BP powoduje, że ten bank ma bardzo ograniczone możliwości odniesienia sukcesu. A ja tu żadnej wizji nie widzę. Trzeba przy tym bezwzględnie docenić to, co obecnemu zarządowi Banku Pocztowego udało się zrobić. Mam na myśli stworzenie stanowisk finansowych na poczcie i wielki wysiłek włożony w przekonanie pocztowców do sensu "bankowania". Dopóki jednak Bank Pocztowy nie będzie zarządzał sprzedażą produktów bankowych przez te okienka, to nie zostaną osiągnięte żadne wymierne wyniki biznesowe. A w tym przypadku ruch należy do Poczty.
Ekspansja PKO BP na rynki zagraniczne budzi ogromne emocje. Co i rusz pojawiała się informacja, że PKO BP będzie brał udział w prywatyzacji jakiegoś banku z regionu. Zawsze był ktoś lepszy. Bank działa na Ukrainie. Czy w ogóle jest sens, żeby PKO BP wychodził gdzieś na zewnątrz?
Obecnie PKO BP rozwijając się organicznie na krajowym rynku może dostarczać akcjonariuszom bardzo korzystny poziom zwrotu z kapitału i generować wysokie zyski. Gdy porównamy dochód na przykład grupy OTP i dochód PKO to widzimy, że PKO tylko w Polsce generuje znacznie więcej niż OTP łącznie z całym regionem. Co nie znaczy, że ekspansję zagraniczną należy lekceważyć. Nasze podejście było następujące: jeżeli mamy iść za granicę, zróbmy to w sposób bardzo ustrukturyzowany. Co to znaczy? Zainteresujmy się tylko takim dealem, który może nam przynieść wielokrotne korzyści – widoczne w rachunku wyników – i dać określoną wiedzę. Nie ma sensu kupować kolejnego banku na Ukrainie, bo PKO nie ma obecnie kompetencji – bo i skąd – by zarządzać siecią zagraniczną. Dopiero zaczęliśmy ją budować. Przez ostatnie siedem miesięcy próbowaliśmy ustrukturyzować zarządzanie KredoBankiem. To powoli zaczęło się udawać, ale dalej jest tam wiele do zrobienia. Moim zdaniem PKO BP powinien poważnie rozważać mariaż, który przyniesie skokową wartość dla akcjonariuszy. Nie chcę wracać do wątku rozmów z OTP, ale może warto byłoby kupić sieć zagraniczną jednego z banków zagranicznych, które obecnie rozważają restrukturyzację swoich operacji? Myślę, że na tę chwilę PKO BP powinien skupić się na wewnętrznej restrukturyzacji, budowaniu silnej, konkurencyjnej organizacji oraz uważnym obserwowaniu tego, co się dzieje na rynkach zagranicznych. Jeżeli nadarzy się okazja, trzeba ją po prostu wykorzystać.
Ostatnio coraz częściej mówi się o dalszej prywatyzacji PKO BP. Czy to Pana zdaniem dobra decyzja?
Ogólnie jestem zwolennikiem prywatyzacji i zgadzam z Ministrem Skarbu, że w firmach prywatnych np. procesy doboru kadry zarządzającej są oparte na bardziej racjonalnych przesłankach aniżeli w spółkach kontrolowanych przez państwo. To jeden z wielu silnych argumentów przemawiających za prywatyzacją w ogóle. Pytanie czy PKO BP powinno się w tej chwili prywatyzować? Gdzie będzie wartość tego procesu? Na obecną chwilę nie sądzę, by prywatyzacja była niezbędnym warunkiem dla dalszego rozwoju banku. Potrzeby kapitałowe pojawią się przede wszystkim wtedy, jeżeli będziemy mieli znaczącą akwizycję zagraniczną, lub fuzję z innym podmiotem, ale w tej chwili Bank nie ma takiej oferty. Po co więc projekt sprzedaży akcji w tej chwili, nie wiem. Po co nowa emisja, też nie wiem. Zwłaszcza, że właśnie Walne Zgromadzenie zdecydowało o wypłacie dywidendy.
Jak Pana zdaniem będzie rozwijał się rynek bankowy w Polsce?
Bardzo dynamiczne. Parę lat temu praktycznie nikt nie uwierzyłby, że może powstać tyle nowych banków. Ciągle powstają nowe – i z tego co wiem to nie jest jeszcze koniec. Dlatego uważam, że rynek będzie przede wszystkim coraz bardziej konkurencyjny. Mamy w Polsce ciągle wiele do zrobienia jeżeli chodzi o jakość usług i to jest coś, w czym banki zaczną mocniej rywalizować. Produktowo oferty są bowiem często bardzo podobne. Z ciekawością czekam na moment, kiedy Polacy przestaną być tak mocno przywiązani do swojego rachunku bankowego, kiedy zaobserwujemy jakieś silniejsze ruchy pomiędzy poszczególnymi bankami. Z dużym zainteresowaniem obserwowałem to, co robił BPH ze swoją kampanią „przechodź”, gdzie po raz pierwszy próbowano zabrać klienta innym bankom i to okazało się wielkim sukcesem, a skutecznie zostało przerwane dopiero przez Pekao S.A. Z ciekawością obserwuję też zmiany technologiczne. Jeśli spojrzymy jak dynamicznie wzrastała w PKO liczba rachunków internetowych i jak dużo osób zaczęło zmieniać swoje preferencje dotyczące korzystania z różnych kanałów dystrybucji usług bankowych – to też pokazuje, że nie powiedziano tu jeszcze ostatniego słowa. Obecnie, z punktu widzenia technologii, rynek usług bankowych jest ostatnio w miarę statyczny, uważam jednak, że wkrótce nastąpi jakiś większy przełom.
PKO BP ma bardzo duży udział w rynku kredytów hipotecznych. Kredyty te również zaważają w ogromnym stopniu na strukturze portfela kredytowego.
Na rynku hipotecznym mamy przyhamowanie, jeżeli chodzi o wielkość sprzedaży rok do roku, ale z drugiej strony dane dotyczące wielkości kredytów udzielanych przez banki dalej są imponujące, z dwucyfrową dynamiką wzrostu. Trudno mówić o mocnym spowolnieniu, ale utrzymanie tempa z zeszłego roku wydaje się raczej trudne.
Jakie ma Pan dalsze plany zawodowe?
Planuję dość szybko wrócić do pracy. Mam nadzieję, że w lipcu uda mi się określić mojego przyszłego pracodawcę, ale nie wszystko zależy ode mnie…
Czy będzie to Polska, czy zagranica?
W tej chwili trudno powiedzieć. Chętnie zostałbym w Polsce, ale kierunek zagraniczny jest bardzo kuszący i prawdopodobny.
Zazwyczaj po odejściu dużej grupy menedżerów, z banku odchodzą ludzie którzy z nimi współpracowali. Zapytam wprost. Czy obecny zarząd może się spodziewać jakiś zmian kadrowych tak jak na przykład w Pekao S.A. po połączeniu z BPH?
Wszystko jest w rękach obecnego zarządu. Oczywiście jest sporo osób, które silnie identyfikują się z tym co robiliśmy. PKO BP jest atrakcyjnym miejscem pracy i jeśli specjaliści, którzy tu przyszli z innych banków będą mieli nadal spełnione określone warunki, to nie zdecydują się łatwo na ewentualną zmianę pracy. Ale nie będę ukrywał, że w PKO BP są osoby, z którymi chciałbym kiedyś jeszcze pracować.
Jakieś rady dla nowego Zarządu?
Powinniśmy oczekiwać logicznych, mądrych decyzji. Warto byłoby utrzymać tempo zmian, bo PKO BP naprawdę zaczął być postrzegany nie jako bank, który podąża za rynkiem, ale ten, który w wielu segmentach po prostu wyznacza trendy, wytycza nowe ścieżki.
Wiele osób twierdzi, że bardzo dobre wyniki banku za 1 kwartał były „napompowane”. Jak Pan się odnosi do takiego zarzutu i jak Pan sądzi, czy zapowiadane 4 miliardy zysku na koniec tego roku są do osiągnięcia?
Absolutnie się nie zgadzam z tezą o "napompowaniu wyników banku". To kompletna bzdura. Zostawiając na boku kwestie formalne, pozytywną opinię audytora etc, proszę porozmawiać z analitykami i zapytać o ich ocenę. Rekomendacje dla PKO BP są pozytywne lub bardzo pozytywne. Jeżeli chodzi o 4 miliardy zysku netto w tym roku, to według naszych szacunków było to możliwe. Pierwszy kwartał był bardzo dobry, a w kwietniu bank nadal bardzo mocno szedł do przodu. Wyzwaniem dla mojego zarządu było zrealizowanie celów ze strategii nie w 5 lat, ale praktycznie w 2 lata. Z zainteresowaniem będę obserwował, jak będzie to realizowane przez nowy zarząd.
Dziękuję za rozmowę