Dlatego też narzędzia takie jak marketing zaangażowany społecznie, czy też promocja ważnej społecznie sprawy, mogą pozwolić odnaleźć nową płaszczyznę współpracy. Ważne przy tym jest, by doradcą w wyborze partnera społecznego nie był wyłącznie odruch serca, ale przede wszystkim przemyślany wybór organizacji o specjalizacji blisko związanej z obszarem działalności firmy i jej kompetencjami.
Społeczna odpowiedzialność biznesu polega m.in. na umiejętnej realizacji wybranych potrzeb i oczekiwań interesariuszy – społecznych i środowiskowych. Okazało się bowiem, że oprócz akcjonariuszy i inwestorów, są jeszcze inne podmioty, które niejednokrotnie mogą mieć decydujący wpływ na kierunek działania firmy. Grupa ta jest zróżnicowana i bardzo pojemna, ponieważ przyjęło się uważać za interesariusza każdego, na kogo firma wpływa swoją działalnością i kto sam wpływa na firmę. Oznaczałoby to jednak, że interesariuszem firmy mogą być także jej konkurenci. Czy faktycznie firma powinna uwzględniać ich potrzeby społeczne i środowiskowe?
Post, Preston i Sachs zaproponowali nieco węższą pojęciowo definicję interesariuszy – jako osób lub grup, które mają swój wkład, świadomie lub też nie, w zdolności i aktywności tworzące dobrobyt firmy; będąc zarazem potencjalnymi beneficjentami tego dobrobytu, lub ponoszącymi ryzyko, które firma generuje poprzez prowadzenie działalności.
Definicja ta zmniejsza liczbę podmiotów w otoczeniu społecznym i gospodarczym firmy, które można uznać za interesariuszy firmy. Pozostawia jednak w ich gronie wiele podmiotów, w tym m.in. organizacje nont-for-profit. Ich rola i relacje z firmą są odmienne od tych, które tworzy się z akcjonariuszami, pracownikami, klientami czy dostawcami. Dlaczego zatem warto interesować się możliwymi kierunkami kooperacji biznesu i organizacji not-for-profit, skoro ich rola społeczna daleka jest od efektywności biznesowej?
Dlatego, iż standardowo – zarówno biznes, jak i partnerzy społeczni – nauczyli się opierać te relacje przede wszystkim na dotacjach i sponsoringu. Są jednak inne narzędzia, które przynoszą korzyść finansową i wizerunkową firmie, ucząc jednocześnie organizacje not-for-profit innych metod pozyskiwania finansowania na realizację projektów społecznych. Im więcej tej wiedzy będzie po obu stronach, tym bardziej efektywna i długofalowa będzie współpraca – ku obopólnej korzyści.
Nieskoordynowana dobroczynność
W Stanach Zjednoczonych firmy przeszły już zazwyczaj charakterystyczną drogę aktywności społecznej – od dobroczynności, poprzez strategiczną filantropię, aż do integracji celów społecznych i środowiskowych z podstawową działalnością i posiadanymi kompetencjami. Procesom tym towarzyszyły przemiany w postrzeganiu przez menedżerów roli oraz relacji pomiędzy firmą a jej otoczeniem społecznym i środowiskowym.
Początkowo, wraz z rozwojem tzw. kapitalizmu menedżerskiego, formy wsparcia potrzeb społecznych ograniczały się wyłącznie do przysłowiowego wypisania czeku. Unikano bezpośrednich relacji pomiędzy dobroczynnością a działalnością firmy. Podejmowane zobowiązania miały charakter krótkoterminowy, a budżety dedykowane na tę formę działalności były ograniczone. Wynikało to również z faktu, iż działalność charytatywna stanowiła tak marginalny aspekt działalności firmy, iż nie łączono jej nawet z możliwością budowania wizerunku.
Liczba beneficjentów pomocy filantropijnej była tak duża, a zróżnicowanie problemów społecznych, które firma starała się wesprzeć, tak złożona, iż trudno było o wykazanie efektywności tej pomocy – zarówno w płaszczyźnie ekonomicznej, jak i społecznej. Jednocześnie postępująca specjalizacja oraz możliwość wykorzystania budżetów charytatywnych na umacnianie wizerunku firmy lub jej marki – z jednej strony; a rosnące oczekiwania otoczenia społecznego – z drugiej, przyczyniły się do poszukiwania obszarów, gdzie firma mogłaby zaangażować się długoterminowo, dedykując zasoby finansowe na wsparcie wybranej ważnej kwestii społecznej.
Wybory te nie zawsze jednak były spójne z przedmiotem działalności firmy. Firma Ford przekazała np. łącznie ponad 95 mln USD na rzecz Cure, fundacji działającej na rzecz edukacji i badań w zakresie walki z rakiem piersi. W raporcie rocznym z 2007 r. prezes Forda, Alan Mulally, stwierdził iż celem numer jeden koncernu jest tworzenie produktów tak pożądanych przez rynek, by firma mogła rozwijać się i zwiększać zyski. Czy w świetle tego stwierdzenia współpracę z organizacją not-for-profit, zajmującą się walką z rakiem piersi, można uznać za najbardziej korzystną dla firmy? Nie negując wagi tego problemu społecznego, trzeba jednak stwierdzić, że mógłby on być dużo skuteczniej rozwiązywany poprzez zaangażowanie społeczne np. firmy farmaceutycznej, więc wybór Cure na partnera społecznego Forda nie był chyba najkorzystniejszym rozwiązaniem.
Co byłoby lepsze w przypadku Forda? Być może przekazanie tych środków na rzecz rozwijania np. technologii motoryzacyjnych umożliwiających wprowadzenie na rynek bardziej dostępnych cenowo i mniej szkodliwych dla środowiska paliw.
Strategiczna filantropia
Wraz z przemianami społecznymi i wzrastającą stopniowo świadomością menedżerów, iż filantropia może być również sposobem na budowanie pozytywnego wizerunku i zdobywania społecznej „licencji” na działalność, firmy coraz częściej rezygnowały z doraźnej krótkotrwałej pomocy – na rzecz długofalowej współpracy z organizacjami not-for-profit. Tendencji tej sprzyjało także rosnące przekonanie, że efektywne wspieranie wybranych kwestii społecznych wymaga stałego, długotrwałego zaangażowania
Na tym etapie, o wyborze obszaru społecznego zaangażowania decydowały zazwyczaj potrzeby lokalnych społeczności w miejscach, w których firma prowadziła działalność produkcyjną lub usługową. Wpływ na decyzje w tym przedmiocie mieli także pracownicy firmy, co znacznie później okazało się niezwykle istotne z punktu widzenia wdrażania wolontariatu pracowniczego.
Strategiczna filantropia, jako kolejny etap w ewolucji społecznego zaangażowania firmy, wsparła budowanie powiązań pomiędzy przedmiotem działalności przedsiębiorstwa i jego wizerunkiem a określonymi kwestiami społecznymi. Dokonanie wyboru tych kwestii oznaczało zmniejszenie liczby beneficjentów, z drugiej jednak strony – większe ich zespolenie z wartościami firmy. Rozwiązanie to pozwoliło podmiotom społecznym planować swoje działania długofalowo – mogły bowiem liczyć na stałe wsparcie, z drugiej strony zaś zwiększyć efektywność w realizacji zadań na rzecz rozwiązania określonych kwestii społecznych. Dla firm z kolei było to ważne narzędzie nie tylko budowania relacji z wybranymi podmiotami otoczenia społecznego, ale przede wszystkim stanowiło ważny argument za wycofywaniem się z nieefektywnych dziedzin działalności społecznej i braku aktywności na rzecz pozostałych interesariuszy.
(…)
Przestrzeń efektywności: firma a organizacja not-for-profit
Specjalizacja w zakresie działalności filantropijnej, a także specyfika interakcji pomiędzy pracownikami firmy a członkami organizacji typu not-for-profit, zaczęły przenikać do innych obszarów funkcjonowania firm. Okazało się, iż cele społeczne i środowiskowe można zintegrować z celami biznesowymi – produktami i docelowymi rynkami – ponieważ społeczności lokalne, w których działały organizacje not-for-profit, to również potencjalni klienci, konsumenci czy dostawcy.
Dopiero zatem społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR), czy też – inaczej mówiąc – biznes odpowiedzialny, zweryfikowały dotychczasowe formy współpracy. Nie oznacza to oczywiście, iż rozpowszechnione poprzednio narzędzia nie są już stosowane. Na znaczeniu zyskały jednak alianse strategiczne pomiędzy firmą a partnerami społecznymi, bazujące nie tylko na wsparciu finansowym, ale też wolontariacie, wymianie know-how, ekspertyz, dostępie do usług, produktów, kanałów dystrybucji.
W zakresie współpracy z partnerami społecznymi zyskały na znaczeniu takie m.in. mechanizmy, jak programy zaangażowania społecznego. Po stronie firmy we współpracę angażuje się już nie tylko dział sponsoringu czy fundacja korporacyjna, ale też inne komórki – takie jak dział PR czy marketingu. W strukturze firm pojawiają się osoby dedykowane do kontaktów społecznych czy społecznej odpowiedzialności – to na nich spoczywa obowiązek koordynowania współpracy pomiędzy partnerami społecznymi a pozostałymi komórkami, takimi np. jak dział Human Resources czy jednostki biznesowe. Czy zatem współpraca ta może mieć inny charakter niż wyłącznie relacyjny i wizerunkowy? Czy organizacje typu not-for-profit mogą uzyskać od firmy coś więcej niż tylko wsparcie ze środków sponsoringowych i darowizn?
Szczególnym narzędziem zaangażowania firmy w realizację potrzeb społecznych jest marketing zaangażowany społecznie (cause related marketing, CRM). Jego celem jest zwiększenie sprzedaży określonego produktu lub usługi poprzez obietnicę złożoną nabywcy, iż część dochodu ze sprzedaży zostanie przeznaczona na realizację wybranego celu społecznego. Narzędzie to wymaga zatem zaangażowania we współpracę partnera społecznego z jednej strony, ale też pobudzenia do aktywności zakupowej klientów, konsumentów. Marketing zaangażowany społecznie oddziałuje bowiem w przestrzeni trójstronnych korzyści: dla firmy, klienta oraz partnera społecznego.
Mechanizm wsparcia może polegać na przekazaniu partnerowi społecznemu określonej kwoty za każdy sprzedany produkt lub usługę, albo za wykonanie przez klienta innej czynności, jak na przykład wypełnienie wniosku on-line. Firma może też przekazać procent od każdej transakcji, czynności wykonanej przez klienta; może też po prostu przekazać partnerowi, po zakończeniu kampanii, uprzednio zdefiniowaną kwotę lub procent zysku ze sprzedaży. Korzyść po stronie klienta wiąże się z nabyciem produktu, który najczęściej nie różni się parametrami od standardowych produktów z danego segmentu, jednocześnie jednak z jego kupnem wiąże się realizacja określonej potrzeby społecznej. Elementem wyróżniającym taki produkt czy usługę jest właśnie owa wartość społeczna. Klienci nie ponoszą przy tym żadnych dodatkowych kosztów. W zamian otrzymują jednak od firmy coś więcej niż tylko produkt lub usługę – świadomość partycypowania w realizacji określonej potrzeby społecznej.
Przykładem tego typu działania jest m.in. współpraca firmy Danone z organizacją World Vision. Celem tych działań jest budowa studni w krajach afrykańskich – Malawi, Mali i Zambii – w celu dostarczenia łącznie 1,7 mld litrów wody pitnej lokalnym społecznościom, a tym samym zmniejszenie umieralności w tych społecznościach – poprzez przeciwdziałanie chorobom powodowanych przez zanieczyszczoną wodę. Beneficjentami programu są przede wszystkim afrykańskie dzieci, które zamiast nauki i zabawy, angażowane są przez rodziców do prac związanych z dostarczaniem wody; a także rolnicy, którzy dzięki nawadnianiu będą mogli prowadzić swoją działalność nawet podczas pory suchej. Program adresowany jest do konsumentów wody mineralnej, a mechanizm kooperacji polega na zobowiązaniu się partnerów – Danone i World Vision – do zapewnienia społecznościom we wspomnianych krajach afrykańskich 10 litrów wody za każdy zakupiony przez konsumentów litr wody mineralnej. Informacje o kampanii umieszczone są na butelkach z wodą mineralną, plakatach, tworzone są grupy dyskusyjne na ten temat na facebook’u, są też reklamy w radio oraz Internecie.
Zaangażowane społecznie marketing i promocja
Włączenie celu społecznego do komunikatu marketingowego zwiększa sprzedaż produktów i usług. Marketing zaangażowany społecznie wymaga jednak takiej samej dbałości o dobór partnera społecznego, jak każde inne działanie ukierunkowane na integrację celów społecznych i ekonomicznych oraz zwiększanie ich efektywności. Przede wszystkim ważny jest wybór problemu społecznego – musi on być bowiem nie tylko istotny społecznie, ale także wiązać się z obszarem kompetencji samej firmy. Nie ma więc nic dziwnego w tym, iż firma zajmującą się produktami spożywczymi wspiera organizacje zajmujące się walką z głodem (przykładem firma Danone ze swoim programem „Podziel się posiłkiem”, wspierającym Banki Żywności). Dla tych partnerów jest to naturalny kierunek działań, znajdowania synergii pomiędzy tradycyjną sprzedażą a realizacją potrzeby społecznej.
Czy jednak firmy w Polsce rzeczywiście poszukują partnerów społecznych, których przedmiot działalności jest spójny z ich kierunkami działań? A może część z nich nadal idzie w ślady Forda? Przy marketingu zaangażowanym społecznie, oprócz odpowiedniego doboru partnera społecznego, nie mniej ważna jest społeczna percepcja określonych problemów, a więc wyważenie istotności danej kwestii dla konkretnej społeczności. Inne będzie np. postrzeganie głodujących dzieci w Polsce, a jeszcze inne w kontekście walki z głodem na świecie. Bliskość problemu społecznego, jego istotność dla danej społeczności, są zatem równie ważne. Konieczne jest więc poznanie nie tylko potrzeb rynku w zakresie atrybutów produktu czy usługi, ale też oczekiwań i potrzeb społecznych. W tym ostatnim niewątpliwie pomocne mogą być organizacje not-for-profit.
Innym narzędziem, równie często stosowanym, jest promocja społeczna. Firma finansuje działania związane z promocją ważnej społecznie sprawy – oferuje produkt lub usługę, aby wzbudzić zainteresowanie, zwiększyć świadomość wśród określonej grupy celowej czy społeczności lokalnej. Celem takiej promocji nie jest zmiana zachowania nabywców produktu, ale nakłonienie ich do podjęcia określonych działań, jak np. podpisanie deklaracji, złożenie datków pieniężnych, poświęcenie własnego czasu.
W przeciwieństwie do marketingu zaangażowanego społecznie, działanie to wymaga aktywizacji klientów, pobudza otoczenie do aktywności większej niż tylko zakup produktu. Firma, swoim wizerunkiem i potencjałem komunikacyjnym, zwiększa wśród klientów świadomość występowania określonych problemów społecznych. Przykładem może być firma Body Shop, która prowadzi akcję przeciwko testowaniu kosmetyków na zwierzętach oraz na rzecz ochrony praw zwierząt. Body Shop nakłania klientów, aby odwiedzili stronę internetową firmy, prezentując na niej dane statystyczne oraz informacje na temat kwestii związanych nie tylko z prawami zwierząt, ale także przestrzeganiem praw człowieka na świecie. W komunikatach firmy znajdują się treści nakłaniające klientów do podpisania petycji przeciwko testowaniu kosmetyków na zwierzętach. Jest to forma współaktywności firmy i jej klientów, a beneficjentami tych działań są często organizacje not-for-profit.
Innym przykładem może być współpraca British Airways z UNICEF-em. Przewoźnik, który rocznie obsługiwał około 16 mln Amerykanów podróżujących do Europy, zaproponował by pasażerowie umieszczali niewydany bilon europejski, który w Stanach Zjednoczonych mógł stanowić jedynie pamiątkę podróży po Europie, w kopertach opatrzonych logo akcji „Change for Good”. Celem akcji było sfinansowanie programów edukacyjnych na świecie. Poprzez aktywizację klientów i promocję sprawy, pracownikom British Airways udało się w ciągu dziewięciu lat (1994-2002) zebrać na rzecz UNICEF-u 31 mln USD na programy edukacyjne w 50 krajach świata.
Podobnie postąpiła firma LensCrafter, która nakłoniła swoich klientów, aby nabywając nowe okulary, po niższej cenie, przekazali dotychczas użytkowane okulary na rzecz osób, które nie mogłyby sobie pozwolić na ich zakup. Wokół tych datków rzeczowych, a zatem standardowych narzędzi filantropijnych, zbudowano promocję samej marki oraz jej produktów. Efektem był nie tylko wzrost zainteresowania i zaangażowania klientów firmy, ale też samych pracowników.
Zarówno w przypadku British Airways, jak i LensCrafter, promocja społeczna pozwoliła zaktywizować społeczność pracowników w godzinach pracy do działań nie odbiegających wprawdzie od ich codziennej roli – obsługi pasażerów, sprzedaży okularów – zwiększając jednak przy tym poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy poprzez włączenie w nią wartości społecznych.
Organizacje not-for-profit, będące jednym z beneficjentów promocji społecznych, pobudzają zainteresowanie społeczności lokalnych nie tylko określonymi kwestiami społecznymi, ale też przedmiotem własnej działalności. Firma zyskuje wizerunkowo, zwiększa sprzedaż produktów lub usług, ale także dodatkowo motywuje pracowników do efektywniejszego wykonywania powierzonych im zadań.
Zwiększanie motywacji i budowanie zintegrowanej społeczności pracowników firmy odbywa się także poprzez wolontariat pracowniczy, który często ukierunkowany jest na współpracę z wybranymi organizacjami not-for-profit lub też bezpośrednio na działalność na rzecz określonej społeczności lokalnej. Wolontariusze przekazują swoją wiedzę i umiejętności w wybranych obszarach, firma zaś może wesprzeć taką aktywność pracowników poprzez pomoc rzeczową lub finansową na rzecz organizacji, w których chcą oni działać.
Wolontariat kojarzy się powszechnie z działalnością spontaniczną i dobrowolną, która nie wymaga dużych nakładów finansowych. Wolontariat jednak, jak każda inna forma działalności, wymaga staranności w planowaniu i zarządzaniu czasem pracowników. Firmy nie muszą – nie jest to przecież główny przedmiot ich działania – specjalizować się w organizowaniu i standaryzowaniu pracy wolontariusza. Wiedza na temat tego, jak angażować pracowników w działania społeczne by nie narazić ich na wyzwania większe niż ich możliwości, jest po stronie organizacji not-for-profit, które w tym zakresie mają większą wiedzę i doświadczenie. Jest to forma współpracy, która nie przynosi wsparcia finansowego partnerom społecznym, choć może – jeśli w ślad za zwiększoną aktywnością wolontariuszy na rzecz wybranego stowarzyszenia czy fundacji idą środki finansowe – pozwalać na czerpanie z zasobów firmy na rzecz tworzenia i umacniania kapitału społecznego. Jest to zresztą działanie, które buduje relacje społeczne firmy, zwiększa lojalność pracowników, sprzyja integracji wewnątrzorganizacyjnej, motywacji tej grupy interesariuszy, bez których firma nie mogłaby działać: pracowników.
(…)
Anna Łuszcz
Pełny tekst artykułu w nr 2(18) 2009 „Przegądu Corporate Governance”