Poniżej publikujemy artykuł omawiający wyniki ankiety.
Ileż to razy sami mówimy lub słyszymy dookoła, że „Amerykanie są tacy a tacy…”, „francuska kultura biznesowa to…”, „skandynawskie podejście do ludzi to…” itd. Postanowiliśmy więc sprawdzić, jak polscy menedżerowie spostrzegają samych siebie i jak wypadają w porównaniu z kolegami innych nacji. Naturalnym obszarem zainteresowania naszej firmy są właśnie menedżerowie, a punktem odniesienia są ich odpowiednicy wywodzący się z rozwiniętych gospodarek zachodnich (zarówno tzw. ekspaci działający w Polsce, jak i pracujący poza Polską, ale ściśle współdziałający z Polakami).
Poprosiliśmy więc dużą grupę polskich menedżerów, by dokonali najpierw samooceny (całej grupy, nie zaś samooceny indywidualnej), a następnie oceny porównawczej z zagranicą, w odniesieniu do dwudziestu zagadnień szczegółowych (cechy osobiste, relacje międzyludzkie, relacje człowiek-firma). Odwołaliśmy się przy tym z pełną świadomością do intuicyjnego pojmowania wielu używanych na co dzień pojęć typu „kreatywność, elastyczność, samodzielność” itd. Ankieta jest przeprowadzana przecież nie tylko wśród menedżerów, ale przede wszystkim dla nich samych. To właśnie oni są głównym odbiorcą wyników, jako czynnika pobudzającego do dalszych głębszych przemyśleń oraz dyskusji.
W następnym kroku takie same pytania zostaną zadane przez nas „w drugą stronę”. Bardzo interesujące będzie zobaczyć, jak my sami jesteśmy oceniani przez zagranicznych menedżerów, a następnie porównać oba zbiory.
Uczestnicy ankiety
Ankietę wypełniło 183 menedżerów. Zgodnie z wstępnymi założeniami, udało nam się dotrzeć do potencjalnie najbardziej interesującej grupy pod względem wieku, liczby lat na stanowiskach zarządczych oraz stażu pracy w organizacjach międzynarodowych. Aż 88% uczestników to ludzie w wieku ponad 35 lat. Ich doświadczenia biznesowe i życiowe są nierozerwalnie związane z przemianami ostatniego dwudziestolecia. Jest to wciąż praktycznie pierwsze szeroko rozumiane pokolenie, które dostało życiową szansę i aktywnie ją wykorzystuje. Jest to też pokolenie, które zdobywa pierwszy cykl doświadczeń ze współtworzenia realiów gospodarki rynkowej i włączania Polski w międzynarodowy obieg codziennych kontaktów. Tym samym, jest to grupa jak najbardziej predestynowana do wydania osobistej oceny tychże kontaktów.
Blisko 80% uczestników pracuje powyżej 7 lat w środowisku na co dzień wystawionym na międzynarodowe kontakty (w tym aż 58% – powyżej 10 lat). To wystarczająco długi okres w naszych dynamicznych realiach, by móc pokusić się o podstawowe podsumowania i porównania.
Liczba lat pracy ankietowanych na stanowiskach menedżerskich jest także wystarczająco duża, by zaufać wynikom badania. 70% ankietowanych pełni takie funkcje ponad 10 lat. Kolejne 21% 5-10 lat. Zdecydowana większość uczestników to osoby na najwyższych szczeblach hierarchii firm, odpowiadające za całość operacji lub kluczowe działy. Tym samym, to właśnie oni biorą na swoje barki odpowiedzialność za wspomniane międzynarodowe kontakty (wewnątrz organizacji oraz na rynku zewnętrznym) i to właśnie oni są po prostu na takie relacje wystawieni najintensywniej. Zdobywają zarówno doświadczenia osobiste z pracy w otoczeniu wielokulturowym, jak i kształtują swoim przykładem międzynarodową opinię o Polakach-menedżerach.
Największy procent ankietowanych pracuje w firmach o dominującym kapitale niemieckim, amerykańskim i skandynawskim (odpowiednio 24%, 19% i 16%). Kapitał brytyjski i francuski reprezentuje po 5% uczestników. Pozostałe 31% to tzw. kraje „inne”. Ten skład badanej próbki menedżerów oznacza, że udało się nam dotrzeć do różnorodnych kręgów kulturowych, dających z jednej strony szerokie spektrum, a z drugiej możliwość sprawdzenia, czy widoczne są jakiekolwiek trendy wewnątrz dwóch-trzech największych grup pod względem tej kategorii. Powyższa statystyka pokrywa się też z listą największych zagranicznych inwestorów w Polsce.
Procentowy udział w badaniu kobiet i mężczyzn również odpowiada powszechnym statystykom dotyczącym biznesu i stanowisk zarządczych. W naszym badaniu 77% respondentów to mężczyźni, a 23% – kobiety.
Podsumowując, można z satysfakcją stwierdzić, że udało nam się dotrzeć do pożądanej grupy menedżerów, których opinie i doświadczenia wnoszą istotną wartość poznawczą (są reprezentatywne dla rynku).
Wyniki ogólne badania
Ankietowani udzielali odpowiedzi na 20 pytań. Każde z nich dotyczyło oceny pojedynczej cechy. Zawsze najpierw dokonywali samooceny jako grupy, w skali pięciostopniowej (od oceny negatywnej do pozytywnej – w znaczeniu „najsłabiej-słabo-średnio-dobrze-najlepiej”), a następnie ta sama kwestia była odnoszona porównawczo w skali trzystopniowej do menedżerów wywodzących się z krajów zachodnich (wypadamy „gorzej-tak samo-lepiej”).
Przed analizą wyników szczegółowych warto zwrócić uwagę na całkowity rozkład głosów po zsumowaniu wszystkich odpowiedzi. Pozwala to zobaczyć, jak kształtują się generalne akcenty, tzn. gdzie przypada największe natężenie opinii w najprostszej skali „negatywne – pozytywne”. Warto przy tym pamiętać o podstawach psychologicznych dokonywania jakichkolwiek wyborów, z których wynika naturalna skłonność do unikania skrajności i plasowania się w środku skali. Biorąc pod uwagę pierwszą (pięciostopniową) skalę wszystkie głosy rozłożyły się następująco od „oceniam najsłabiej” do „oceniam najlepiej”:
1,5% – najsłabiej
13% – słabo
34% – średnio
41,5% – dobrze
10% – najlepiej
Jak widać, najwięcej odpowiedzi, bo aż 41,5%, padło na poziom samooceny „dobrze” (czwarty w skali pięciostopniowej). Gdy z kolei zsumujemy wskazania poniżej i powyżej średniej, to otrzymujemy odpowiednio 14,5% i 51,5%. Wymowa jest jednoznaczna: wskazań pozytywnych jest trzy i pół razy więcej niż negatywnych (!). Generalnie oceniamy się więc naprawdę dobrze…
Z kolei sumując wszystkie samooceny względem menedżerów zagranicznych otrzymujemy następujący rezultat:
25% – gorsi
51% – tacy sami
24% – lepsi
Praktycznie jest to niemal tzw. rozkład normalny (symetryczny z największym natężeniem w środku skali). Jak widać, teorie o naszych kompleksach i braku poczucia własnej wartości nie znajdują odzwierciedlenia w rzeczywistości. Uważamy, że generalnie jesteśmy tacy sami jak menedżerowie z zachodu, nie mamy się więc czego wstydzić i obawiać. Dwadzieścia lat wystarczyło, byśmy mogli poczuć się równoprawnymi partnerami zagranicznych menedżerów.
Analiza zagadnień szczegółowych
Zobaczmy teraz jak rozkładały się głosy w przypadku zagadnień szczegółowych. Tym bardziej, że znajdują się tam ciekawe wskazówki, a oceny wcale nie rozkładają się symetrycznie (szczegółowe dane liczbowe znajdują się w tabelach zamieszczonych na końcu opracowania).
Bardzo jednoznacznie przedstawia się nasza samoocena w obszarze Samodzielność-Elastyczność-Kreatywność. Ankietowani odpowiednio dali tutaj aż 85%, 71% i 79% ocen pozytywnych (!). Co więcej, nikt z ankietowanych nie wskazał odpowiedzi sugerującej, że jesteśmy „mało samodzielni” lub „mało kreatywni”, a zaledwie 1% wskazał odpowiedź „mało elastyczni”. Taki wynik nie pozostawia żadnych wątpliwości interpretacyjnych. Powyższe trzy cechy dają nam także jednoznaczne poczucie przewagi nad menedżerami zagranicznymi. Aż 52% naszych menedżerów uważa, że jesteśmy bardziej elastyczni, 50% że bardziej kreatywni, a 39% że bardziej samodzielni. O tym, że jesteśmy w tych obszarach gorsi uważa odpowiednio 13%, 11% i 9%, czyli znaczna mniejszość.
Logiczną konsekwencją tak pozytywnych ocen przedstawionych powyżej jest równie dobry wizerunek naszych umiejętności pracy w środowisku wielozadaniowym. 60% ocen pozytywnych i 29% średnich mówi samo za siebie. Tylko 11% wskazań sugeruje poziom poniżej średniej. Porównanie z kolegami z krajów rozwiniętych też wypada na naszą korzyść: 30% ankietowanych uważa, że jesteśmy tutaj lepsi, 56% że na podobnym poziomie, a 14% że gorsi.
Poziom własnej wiedzy oceniamy już nieco surowiej. Uważamy wprawdzie, że jest ogólnie dobry (35% dla poziomu „średni”, 51% dla „raczej wysoki”, 10% dla „bardzo wysoki”), ale odniesienie do poziomu prezentowanego przez obcokrajowców wypada ze wskazaniem na tych drugich – 58% uważa, że poziom wiedzy jest podobny, 24% że jesteśmy słabsi, 18% że jesteśmy lepsi.
Czym to nadrabiamy? Między innymi pracowitością. 90% ankietowanych wskazało, że jesteśmy „raczej„ lub „bardzo pracowici” (czyli powyżej średniego standardu). Widać wyraźnie, że przynajmniej w sferze deklaratywnej panuje u nas kult pracy i poświęcenia dla niej. Znakomicie uzupełnia się to zresztą z wynikami naszej ubiegłorocznej ankiety dotyczącej zjawiska wypalenia zawodowego wśród polskich menedżerów. Praca jest dla nas zasadniczą treścią życia i jesteśmy w stanie wiele dla niej poświęcić. Zaczynamy jednak już odczuwać także te negatywne skutki szans, które stworzyły nam przemiany społeczne i ekonomiczne ostatnich dwudziestu lat – czyli kult pracy przejawia się u nas, obok sfery deklaratywnej, także w tej realnej… Trawestując słowa wieszcza, polskim menedżerom nadal bardzo „chce się chcieć” (pracować, mierzyć się z ambitnymi zadaniami itd.).
Pracowitość to jedno, ale nie ma ona decydującego znaczenia, jeśli efektywność wykorzystania czasu pracy nie byłaby właściwa. Także tutaj oceniamy się jednak dobrze. 45% ankietowanych daje wskazania pozytywne, a kolejne 42% sugeruje poziom średni. Wypadkowa oscyluje więc powyżej średniej, choć z pewnym marginesem do poprawy. Tym bardziej, że menedżerów zagranicznych oceniamy pod tym względem jako lepszych od nas. Uważa tak 35% badanych, a tylko 14% sądzi, że to my wykorzystujemy czas efektywniej.
Kolejna kwestia związana z czasem pracy i jego wykorzystaniem, to… wykonywanie czynności prywatnych w pracy. Nie patrzymy na siebie przez różowe okulary i jesteśmy realistami. Najczęściej przyznajemy, że czynimy to na średnim poziomie (umiarkowanym, czyli akceptowalnym) – 40% wskazań. Kolejne 41% to oceny „rzadko i bardzo rzadko”, a 19%, czyli wcale niemało twierdzi, że „często i bardzo często”. Aż 25% badanych przyznaje, że zajmujemy się w pracy prywatnymi sprawami częściej niż zagraniczni koledzy/partnerzy (gdy tylko 8%, że rzadziej…). Zdecydowana większość, bo 67%, ocenia, że nie różnimy się pod tym względem od zagranicy.
Dosyć krytycznie przedstawia się kwestia samooceny umiejętności planowania i działania strategicznego. 56% badanych wystawia polskim menedżerom ocenę średnią, a relacja ocen pozytywnych do negatywnych wynosi 28% do 16%. To całkiem niezły wynik, za to aż 45% przyznaje, że jesteśmy tutaj gorsi od menedżerów zagranicznych. To bardzo jednoznaczna opinia. Tym bardziej, że kolejne 48% uważa, że jesteśmy porównywalni, a zaledwie 7%, że lepsi.
Wierzymy za to, że jesteśmy dokładni i terminowi. Wystawiamy sobie oceny pozytywne na poziomie odpowiednio 67% i 69%. Nie widzimy też tutaj specjalnie różnic między nami a zagranicą. Podobnie duży procent badanych wskazuje, że jesteśmy tacy sami, a pozostały niewielki odsetek głosów rozkłada się mniej więcej równo dla odpowiedzi „lepsi” i „gorsi”.
Opisane powyżej zagadnienia odnosiły się do cech polskiego menedżera. Kolejna grupa pytań sprawdzała jak ocenia on umiejętności działania w środowisku ludzkim. Nie popadamy tutaj w samozachwyt i oceniamy, że jest w tej dziedzinie sporo do nadrobienia. O ile zwykle generalnie dajemy sobie oceny dobre, to porównując się do menedżerów zachodnich widzimy bardzo wyraźnie ich przewagę. Własne relacje z podwładnymi oceniamy jako raczej partnerskie – 45% ocen na poziomie średnim plus 38% powyżej średniego to solidny wynik. Czy coś psuje ten wizerunek? Tak, porównanie z menedżerami zagranicznymi – aż 37% z nas uważa, że jesteśmy tutaj słabsi, a 17%, że lepsi (czyli ponad dwa razy mniej).
Podobnie odnosimy się do własnej efektywności komunikacji. O ile generalnie dajemy sobie oceny bardzo solidne (30% poziom średni i kolejne 39% powyżej średniego), to aż 48% ankietowanych uważa, że menedżerowie z krajów zachodnich są pod tym względem sprawniejsi od nas.
Tak samo wygląda struktura odpowiedzi w przypadku oceny umiejętności rozwiązywania konfliktów. Ogólnie pozytywna ocena (34% powyżej średniej, 48% poziom średni), ale przewaga negatywnych ocen w porównaniu z zagranicą – 28%, że jesteśmy gorsi, i zaledwie 8%, że lepsi (ponad trzy razy mniej).
Zwieńczeniem jest samoocena dotycząca umiejętności pracy zespołowej. Wypada niemal identycznie – 49% ocen na poziomie średnim, 38% powyżej średniego niemal wyczerpuje wszystkie oddane głosy. Porównanie z kolegami spoza Polski wypada jednak niezwykle słabo. Aż 42% z nas uważa, że im tutaj nie dorównujemy i zaledwie 7%, że przewyższamy.
Jak widać, wszystkie cztery istotne kwestie z obszaru zarządzania ludźmi i współpracy tworzą spójny wizerunek: polski menedżer prezentuje dobry poziom gwarantujący profesjonalizm działania, jest jeszcze jednak słabszy od swoich odpowiedników z krajów zachodnich. Tutaj przed nami najwięcej pracy.
Następne badane zagadnienie to otwartość na inne kultury. Dajemy sobie 55% ocen pozytywnych i 31% średnich. Porównanie z zagranicą wypada praktycznie na remis, czyli nieźle: 40% uważa, że jesteśmy podobni, 33% że mniej otwarci, 27% że bardziej.
Polscy menedżerowie zauważają też brak równowagi szans awansu zawodowego kobiet i mężczyzn. Przyznaje to 44% ankietowanych. Warto zwrócić uwagę, że to prawie dwa razy więcej niż procent kobiet biorących udział w badaniu. Opinia ta jest więc podzielana przez bardzo wielu mężczyzn (!). Co więcej, całkiem sporo kobiet dawało tutaj bardziej optymistyczne oceny. Ankietowani sądzą też, że w Polsce pozycja kobiet-menedżerów jest słabsza niż na Zachodzie – uważa tak 34% z nas (podczas gdy 14% wierzy, że u nas jest pod tym względem lepiej).
Ostatnie pytanie dotyczące relacji międzyludzkich miało za zadanie sprawdzić, na ile koleżeńskie znajomości z pracy są kontynuowane w życiu prywatnym. W tym przypadku rozkład odpowiedzi jest niemal symetryczny. Zdecydowana większość, bo 59%, uważa że dzieje się to w stopniu umiarkowanym. Podobny procent wskazań pada na odpowiedzi, że takie znajomości są kontynuowane „rzadko” lub „często” (odpowiednio 18% i 19%). Za to ponad dwukrotnie więcej z nas uważa, że jesteśmy bardziej towarzyscy niż menedżerowie za granicą – 30% do 13%.
Trzeci i ostatni obszar badania dotyczył stosunku polskiego menedżera do firmy, w której pracuje. Oceniamy, że jesteśmy dumni i lojalni względem firmy. 61% ankietowanych uznało, że wyraźnie prezentujemy taką postawę. Kolejne 28% oceniło ją na poziomie średnim, a zaledwie 11% twierdzi, że to uczucie jest nam raczej obce. Nie różnimy się tutaj od menedżerów zachodnich. Procent głosów samooceniających w skali „mniej – bardziej” jest zrównoważony (23% i 27%), a połowa badanych uznała, że prezentujemy się identycznie.
Wierzymy też, że całkiem dobrze przychodzi nam przestrzeganie regulaminów i procedur – 44% daje ocenę „raczej dobrze lub bardzo dobrze”, a 37% „średnio” (czyli w normie). Jednak w odniesieniu do nawyków w krajach rozwiniętych dajemy sobie sami niższą ocenę – 44% odpowiedzi padło na wskazanie, że jesteśmy tutaj gorsi, a zaledwie 10%, że jednak lepsi.
(…)
Dariusz Użycki
Pełny tekst artykułu w nr 2(18) 2009 „Przegądu Corporate Governance”