– Po repolonizacji nie musimy już telefonować do Mediolanu, Paryża czy innego miasta, żeby skonsultować nasze decyzje, stąd możemy podejmować je szybciej – mówił prezes Banku Pekao Michał Krupiński podczas rozmowy z Bankier.pl w Londynie, dokąd pojechał łowić polskie talenty studiujące na najlepszych brytyjskich uczelniach. Przekonywał, że po powrocie mogą mieć o wiele większy wpływ na organizację niż w globalnych instytucjach finansowych.
Michał Krupiński po raz kolejny przyjechał do Londynu szukać profesjonalistów do swojego zespołu (fot. Puls Biznesu”)
Szef Pekao chwali się skutecznością w zawracaniu nad Wisłę – mimo niedługiego stażu w tej roli zdążył już ściągnąć kilka osób na wysokie stanowiska kierownicze bezpośrednio z Londynu. Zespół z doświadczeniem w międzynarodowych instytucjach finansowych ma pracować w Pekao m.in. nad strategią, innowacjami, big data, rozwojem oferty inwestycyjnej i spowodować, że bank pozyska w tym roku 400 tysięcy nowych kont.
Wskutek niedawnych porządków w portfolio nową ofertę dostała już młodzież, wkrótce zmiany czekają także obywateli Ukrainy, których bank obsługuje dziś ponad 57 tysięcy – jak mówi prezes, to najwięcej na całym polskim rynku bankowym.
Malwina Wrotniak, z-ca redaktora naczelnego Bankier.pl: Dlaczego aż z Londynu?
Michał Krupiński, prezes zarządu Banku Pekao: Przede wszystkim – jestem pod głębokim wrażeniem kadry Banku Pekao, którą zastałem, obejmując odpowiedzialność za firmę. Nasze kompetencje nie odbiegają od najlepszych banków międzynarodowych. Zależy nam jednak na różnorodności oraz doświadczeniu z wielu instytucji finansowych i nie tylko. Czasem, kiedy przychodzą do nas byli pracownicy globalnych banków, to już pierwszego dnia wymieniają kilka elementów, które możemy udoskonalić z korzyścią dla klienta. W ten sposób, pozyskując ludzi z różnych instytucji finansowych, jesteśmy w stanie szybko rozwijać firmę. Międzynarodowe doświadczenie jest bardzo przydatne, ponieważ daje inną perspektywę. Są to najczęściej osoby, które patrzą kompleksowo, mają superrozwinięte umiejętności pracy z ludźmi oraz chętnie podejmują się ambitnych zadań i bez problemu strukturyzują najbardziej skomplikowane problemy. Są doświadczone w przeprowadzaniu transformacyjnych zmian, zarządzaniu złożonymi procesami, mają przemyślane podejście do klienta i do procesów obsługi. Znają standardy najbardziej rozwiniętego cross-sellu i budowania relacji w oparciu o uniwersalny model bankowy, który my też chcemy oferować. Międzynarodowe instytucje, jak choćby JP Morgan, oferują klientowi obsługę w stylu „360 stopni”, skutecznie odpowiadając na wszystkie jego potrzeby finansowe. My też zmierzamy w tym kierunku.
Jak dużo trzeba takim ludziom zaproponować?
Do tej pory nie było kandydata, którego nie bylibyśmy w stanie przekonać ze względu na finanse.
Podaje Pan siebie samego za przykład, że wraca się nie zawsze dla pieniędzy.
Powrót to możliwość podejścia z pokorą do wyzwań i zrobienia czegoś nowego, dobrego. Transformacja największego banku korporacyjnego i drugiego banku detalicznego w Polsce jest na pewno jednym z ciekawszych zadań menadżerskich, jakie zostały przede mną postawione.
Gdyby to Pan siedział dzisiaj po drugiej stronie sali [podczas Polskiego Forum Ekonomicznego w Londynie – red.] i zastanawiał się, czy wrócić na polski rynek pracy, czego oczekiwałby od prezesa Pekao lub innych?
Jeśli byłbym absolwentem którejś z dobrych uczelni brytyjskich, oczekiwałbym konkretnego zdefiniowania, jak będzie wyglądała moja ścieżka kariery. Studiowałem, a później pracowałem za granicą i wiem, jak ważne jest odpowiednie podejście pracodawcy do tych osób, które przeszły już swój test – najpierw dostały się na prestiżową uczelnię, później zdawały na niej wiele trudnych egzaminów i wreszcie ukończyły ją. Kiedy w Bank of America zatrudnialiśmy absolwentów najlepszych uczelni, którzy przeszli przez nasz trudny assessment center, gdzie tysiące kandydatów ubiegało się o pracę, to oni dokładnie wiedzieli, jak może wyglądać ich dalsza kariera, jeśli będą dobrze pracowali.
Dlaczego mieliby wracać akurat do Pekao?
To, co my możemy zaproponować, a czego nie mogą zaproponować globalne instytucje finansowe, to na pewno większy wpływ na całą firmę. Po repolonizacji nie musimy dzwonić do Mediolanu, Paryża czy innego miasta, żeby skonsultować nasze decyzje. Oferujemy też możliwość szybkiego awansu, w oparciu o bardzo silnie merytoryczną kulturę naszej organizacji.
Mam wrażenie, że nadal rozmawiamy tylko o garstce, która dostanie najlepsze pozycje. A wśród tych ponad 700 słuchaczy wielu ma szansę zostać co najwyżej „średniakami”.
Jesteśmy pracodawcą dla najlepszych. Każdy trzyma buławę. Jestem zdania, że w ramach organizacji zawsze warto mieć kogoś, kto może zastąpić poszczególnego menedżera. Bardzo mocno na to stawiamy, tworząc w banku grupy wewnętrznych liderów i przygotowując ich do obejmowania najważniejszych pozycji w firmie w przyszłości.
Wizerunkowo, dla branży, nie jest to przyszłość szczególnie kolorowa.
Z całą pewnością bankowość dla profesjonalistów jest stabilnym miejscem pracy. Oczywiście są pewne ryzyka związane z tym, że kurczy się liczba oddziałów, ale nie rozmawiamy tu o zatrudnianiu ludzi do bankowości oddziałowej.
W najbliższych latach na pewno będziemy poszukiwali specjalistów od fintechów, którzy zajmą się partnerstwami z globalnymi firmami technologicznymi, także osób, które będą wdrażały nowe technologie. Już dzisiaj jest wymagające pozyskiwanie na tak konkurencyjnym rynku najlepszych informatyków, specjalistów od zaawansowanej analityki danych czy modeli analizy ryzyka. Poświęcamy na takie rekrutacje dużo czasu, również tutaj w Londynie.
Dużą szansę upatrujemy też w bankowości inwestycyjnej. Global Finance po raz kolejny uznał nas za najlepszy bank inwestycyjny w Europie. Jestem pod ogromnym wrażeniem tego, co potrafimy zrobić i jako były pracownik Merrill Lynch mogę powiedzieć, że nasze kompetencje nie odbiegają od globalnych banków inwestycyjnych. Do tego zespołu także chcemy zatrudniać kolejnych ludzi z Londynu.
Kiedy się z nimi rozmawia, powtarzają, że jeśli wracać do Polski, to tylko dla ciekawych projektów. Może dla ubankowienia nieubankowionych?
Pekao przechodzi najbardziej zaawansowaną zmianę od kilkunastu lat. Projekty, które obecnie prowadzimy z obszaru innowacji, big data, analityki ryzyka, a także zmiany procesów oraz wprowadzenia nowych produktów, są z pewnością najciekawsze na rynku. Skupiamy się bardzo mocno na inteligentnym wzroście w bankowości detalicznej, wychodząc dzięki skali naszej dystrybucji (około 900 placówek) z nową ofertą do klientów w całej Polsce. Rozwijamy nowe podejście do segmentów klientów mikro oraz MSP. W bankowości korporacyjnej mamy już pozycję lidera, ale tutaj oferujemy najbardziej zaawansowane doradztwo na rynku i zamierzamy nawiązywać coraz bliższe relacje z klientem w oparciu o nasze produkty oraz bankowość inwestycyjną.
Czego nie było jeszcze kilka lat temu na rynku, to oferta dla obywateli Ukrainy. Pekao do tej pory nie wykazywało szczególnego zainteresowania tą klientelą.
Pracujemy nad tym, żeby móc rozszerzać bankowość dla tej grupy. Niewiele osób wie, że już teraz obsługujemy najwięcej obywateli z Ukrainy – ponad 57 tysięcy. Dzięki koncentracji na uczelniach możemy powiedzieć, że blisko co trzeci student z Ukrainy jest naszym klientem. Posiadamy również materiały marketingowe po ukraińsku, a w najbliższym czasie udostępnimy też regulacje, dedykowaną stronę internetową i wdrożymy nowe rozwiązania produktowe. Chcemy jeszcze wzmocnić naszą pozycję wśród tej grupy.
Mówi się, że w Polsce żyje od 2 do 3 mln obywateli Ukrainy i Białorusi i doskonale wiem, że nadal napotykają w naszym kraju na wiele, zwłaszcza biurokratycznych, przeszkód. Sam spotkałem obywateli Ukrainy, którzy są w Polsce od kilku lat, a nie są w stanie kupić sobie roweru na raty. Ważne jest, żeby współpracować też z administracją publiczną, by uczyniła tę grupę bardziej bankowalną.
A zanim to nastąpi?
Żeby zwiększyć przyrost kont, możemy albo przejąć klientów innych banków, albo zwrócić się do tych, którzy jeszcze nie mają konta. Stąd też nasza nowa oferta kont dla osób młodych do 26. roku życia. Ponad 40% młodych nie ma konta, a jeśli już je mają, to 62% nie ponosi kosztów za swój rachunek. Dlatego wdrożyliśmy ofertę gwarantującą bezpłatne konto, kartę i wypłaty ze wszystkich bankomatów w kraju i za granicą. Pomaga nam fakt, że Pekao jest bankiem najliczniej obecnym na uczelnianych kampusach.
Młodzi są dzisiaj raczej na Snapchacie. Tymczasem wiele banków nie radzi sobie jeszcze nawet z odpowiednim przekazem na Facebooku.
W pełni się zgadzam, że tradycyjne kanały dojścia, w tym na przykład telewizja, już nie działają na klienta i oddziałują na niego w znacznie mniejszym stopniu niż kiedyś. Także dlatego, że klient nie chce dziś marketingu wizerunkowego, ale bardzo konkretnej informacji. Dlatego zaczęliśmy bardzo mocno stawiać na media społecznościowe, rozwijamy konto na Facebooku, utworzyliśmy konto na Twitterze.
Do niedawna nasze działania marketingowe były okrojone do minimum. To rodziło wiele kłopotów – przybywało nam zaledwie po kilkadziesiąt tysięcy nowych kont rocznie. W tym roku chcemy pozyskać 400 tysięcy. Warto podkreślić, że 40% naszej akwizycji to młodzi. Wprowadzając Konto Przekorzystne, pokazaliśmy nie tylko nowy brand, ale też nowe spojrzenie na produkt. Wierzmy, że klienci docenią różnicę.
Ze wszystkich badań, w tym naszego jesiennego sondażu, wynika, że produkt nadal ma być przede wszystkim tani.
Wierzę, że konsumenci są dziś na takim etapie, kiedy oczekują również przejrzystości oferty i łatwości w kontekście obsługi. Z tego pierwszego powodu mieliśmy kilkanaście kont, a mamy dwa. Bardzo mocno stawiamy teraz na ułatwienie procesu zakładania konta – na początek umowę rachunku skróciliśmy z dwunastu do dwóch stron. Chcemy, żeby w przyszłości proces rozpoznawania twarzy klienta był w pełni automatyczny i nie wymagał spotkania z pracownikiem banku. PeoPay już teraz daje możliwość autoryzacji przelewów i płatności odciskiem palca lub przy pomocy Face ID. Mocno stawiamy na automatyzację i robotyzację procesów – tak, żeby klient mógł przyjść do oddziału raz, a później, bez względu na kanał, korzystać w pełnej gamy jego produktów.
Rynek kont robi ostatnio zwrot w stronę produktów, które nie są bezwzględnie darmowe, ale mają trafniej odpowiadać na jego potrzeby (vide konta „składane z klocków”). I chociaż bankowcy potwierdzają to w kuluarach, nikt nie chce być tym pierwszym, który publicznie przyzna, że czas zacząć płacić za produkty, tak samo, jak płacimy za Netfliksa czy Spotify.
Uważam, że następnym trendem na rynku rachunków osobistych będzie dodawanie do pierwotnej oferty bankowej kolejnych funkcji. Posiadaczom naszego konta dla młodych daliśmy darmowy dostęp do „Harvard Business Review”, czyli do zasobów wiedzy, za które normalnie musieliby naprawdę dużo zapłacić. Chcemy budować ekosystem synergicznych usług, które w znaczący sposób ułatwią naszemu klientowi życie i będą dla niego atrakcyjne.
Dobre konto, połączone z wygodną, nowoczesną bankowością mobilną, zawsze będzie w ofercie banku kluczowym produktem, na bazie którego można oferować klientom dodatkowe usługi. Razem z PZU mocno rozbudowujemy ofertę bancassurance i cross-sell w tym zakresie. Mamy wspólnie największą liczbę rekordów klienckich spośród wszystkich firm finansowych w Polsce. Już teraz daliśmy posiadaczom kont możliwość uzyskania 100 zł zniżki na OC w PZU. Jeśli klientami PZU jest 8 mln kierowców, a z czasem bylibyśmy w stanie otworzyć konta dla 5% z nich, dałoby to znaczący przyrost klientów.
Sprzedajemy też coraz więcej kredytów hipotecznych w modelu hybrydowym, gdzie aż do momentu podpisania umowy klient prowadzony jest przez doradcę zdalnie, przy wykorzystaniu kanału wideo. To efekt uproszczenia procedur, wykorzystania nowych technologii i przyspieszenia wydawania decyzji kredytowych.
Po IV kwartale 2017 roku widać, że kilkudziesięcioprocentowe wzrosty generują produkty inwestycyjne – nie tylko dawnego Pioniera i Pekao TFI, ale też PZU. Na pewno będziemy poprawiali tę ofertę we wszystkich segmentach – od klienta masowego po bankowość prywatną.
Przy inwestycjach trudniej będzie obejść się bez placówek.
Placówki nie znikną, klienci co jakiś czas mają potrzebę, żeby z nich skorzystać. Będziemy natomiast dostosowywać się do skali tych potrzeb. Działamy zresztą w modelu relacyjnym, gdzie bardzo ważną rolę odgrywa doradca klienta, dlatego co do zasady chcemy konkurować jakością (i nie chodzi tu tylko o klientów detalicznych, ale też o małe, średnie i duże firmy), a nie ceną.
Rozmawiała Malwina Wrotniak