Ryzyka jednak nie można uniknąć – jest ono nieodłączne jeśli celem jest osiąganie zysków – poszczególne decyzje komitetów mogą być więc pomyłką, nie mogą jednak przekraczać przepisów prawa.
Omawiając działanie komitetów, powoływanych w ramach rad dyrektorów, chciałbym najpierw przypomnieć głośny casus: decyzję komitetu wynagrodzeń w spółce The Walt Disney Company, której skutkiem było wypłacenie bardzo wysokiej odprawy odwołanemu prezesowi i późniejsze konsekwecje sądowe tego kroku. Przykład ten pokazuje mechanizmy działania i zakres odpowiedzialności komitetów działających w ramach rad dyrektorów w spółkach amerykańskich.
Marnotrawstwo czy rażące zaniedbanie?
W 1996 roku komitet wynagrodzeń spółki The Walt Disney Company zgodził się na zapłacenie prezesowi spółki, Michaelowi Ovitzowi, stu trzydziestu milionów dolarów odprawy za czternaście miesięcy pracy. Akcjonariusze zaprotestowali, zaskarżając do sądu tę decyzję. Po wieloletnim procesie Sąd Najwyższy Stanu Delaware, w niedawno wydanym orzeczeniu uznał jednak, że korporacja The Walt Disney Company nie naruszyła prawa, wypłacając swemu prezesowi tak wysoką odprawę.
Michael Ovitz był czołowym agentem hollywoodzkich aktorów i aktorek, cieszył się wspaniałą opinią i miał świetne rekomendacje. Przechodząc do spółki Disneya zrezygnował z otrzymywania dotychczasowego, wyjątkowo wysokiego wynagrodzenia (około 20 mln USD rocznie) oraz udziałów w kapitale bardzo dochodowej spółki. Zatrudnienie Michaela Ovitza przez Disneya było ważnym wydarzeniem dla rynku – w dniu podania tej informacji do publicznej wiadomości cena akcji spółki Disney podskoczyła o ponad 4%, a jej kapitalizacja rynkowa wzrosła o ponad 1 mld USD.
Niestety, pomiędzy prezesem a członkami zarządu doszło do konfliktu i w 1996 r., po czternastu miesiącach pracy, Michael Ovitz został odwołany ze stanowiska bez podania przyczyny. Za pracę w tym okresie otrzymał odprawę w wysokości 130 mln USD, w gotówce i opcjach na akcje. Warto zauważyć, że odprawa dla Ovitza była wprawdzie wysoka, ale nie stanowiła istotnej kwoty wobec 19 mld USD rocznych przychodów spółki Disney.
Akcjonariusze nie zaakceptowali jednak tej decyzji i korzystając z możliwości oferowanej przez prawo amerykańskie złożyli pozew pochodny (derivative complaint), oparty na twierdzeniu, iż rada dyrektorów (Board of Directors) dopuściła się naruszenia obowiązku lojalności i obowiązku działania w dobrej wierze oraz marnotrawiła majątek spółki.
Bez ryzyka nie ma zysku
Zgodnie ze statutem spółki Disney i amerykańskim prawem spółek, w ramach rady dyrektorów funkcjonuje komitet wynagrodzeń. Komitet ten opiniował umowę o pracę z Michaelem Ovitzem. Sąd uznał, że komitet nie postąpił zgodnie z najlepszą praktyką przyjętą w tym zakresie, tj. niedostatecznie dokładnie zapoznał się z treścią umowy, co mogło stanowić rażące zaniedbanie. Jednakże orzeczono, że z prawnego punktu widzenia działanie komitetu, spełniające jedynie przesłankę rażącego zaniedbania, jednak bez złych intencji, nie stanowi działania w złej wierze.
Strona powodowa wysunęła argument o marnotrawieniu majątku spółki. Zdaniem sądu, zarzut taki strona powodowa mogłaby udowodnić wykazując, że świadczenie było tak jednostronne, że nikt działający w biznesie i trzeźwo oceniający sytuację, nie mógł uznać, że spółka otrzymała świadczenie adekwatne do wynagrodzenia. Zarzut marnotrawstwa można postawić jedynie w rzadkich i skrajnych przypadkach irracjonalnego trwonienia lub rozdawania przez dyrektorów majątku spółki. Sąd doszedł do wniosku, że tak wysokie wynagrodzenie miało uzasadniony cel biznesowy: skłonić Michaela Ovitza do rezygnacji z dobrze płatnej pracy i przejścia do spółki Disney, która chciała obsadzić osobę o jego talencie na stanowisku kierowniczym. Reakcja giełdy pokazała, że ocena sytuacji, jakiej dokonała rada zatrudniając Michaela Ovitza, zrobiła wrażenie na inwestorach.
Orzeczenie w sprawie Ovitza podkreśla, że spółka kapitałowa jest tworzona w celu osiągania zysków poprzez podejmowanie ryzyka. Ryzyko podejmowane jest w oparciu o racjonalną ocenę sytuacji biznesowej. Z perspektywy czasu zawsze można uznać, że niektóre decyzje były pomyłkami i za taką uznać można zatrudnienie Michaela Ovitza. Ale dopóki można znaleźć racjonalne uzasadnienie dla takiej decyzji, nie można zarzucić, że jest ona sprzeczna z prawem, może być traktowana najwyżej jako pomyłka.
Czym zajmują się komitety w ramach rad dyrektorów
Powyższy przykład ukazuje wagę decyzji podejmowanych przez komitety tworzone w ramach rad dyrektorów w amerykańskich spółkach. Przejdźmy teraz do omówienia roli i zadań poszczególnych komitetów. W działających w USA spółkach można wydróżnić pięć podstawowych rodzajów komitetów istniejących w ramach rad dyrektorów:
komitet wynagrodzeń,
komitet nominacji,
komitet corporate governance,
komitet audytu,
komitety specjalne.
Każdy z tych rodzajów komitetów ma określona specyfikę i zakres działania. Poniżej przedstawiam ich główne cechy.
Komitet wynagrodzeń
W skład komitetu wynagrodzeń muszą wchodzić wyłącznie niezależni członkowie rady dyrektorów (non executive). Cel działania komitetu i jego zadania powinny być określone w pisemnym regulaminie. Zadania te obejmują:
określenie zasad wynagradzania prezesa (CEO) i celów, jakie ma on osiągnąć;
ustalenie systemu oceny prezesa;
ustalanie i uchwalanie polityki wynagradzania – komitet dokonuje tego samodzielnie lub z udziałem innych dyrektorów niezależnych;
ustalanie wynagrodzenia dla innych członków zarządu/menedżerów spółki;
sprawozdanie komitetu wynagrodzeń wymagane jest do sporządzenia informacji dla akcjonariuszy (proxy statement).
Zasadniczo to komitet wynagrodzeń jest odpowiedzialny za opracowanie filozofii wynagradzania, niemniej jednak wiele spółek stosuje taką strukturę nadzoru, która przesuwa ten proces na poziom rady dyrektorów. W licznych spółkach pewne elementy systemu wynagradzania (w szczególności zasady wynagradzania prezesa) są zatwierdzane przez niezależnych członków rady dyrektorów z rekomendacji komitetu wynagrodzeń. Ponieważ rada zatwierdza coroczny proxy statement, musi ona przeanalizować działania i raport komitetu wynagrodzeń jako część przeglądu proxy statement. Zapoznając się bliżej ze sprawami dotyczącymi wynagradzania i działaniami komitetu wynagrodzeń, rada może mieć poczucie większej pewności, że dołożyła należytej staranności w związku z treścią proxy statement.
Pewne czynności pozostają jednak, z natury rzeczy, w zakresie kompetencji komitetu wynagrodzeń – w celu spełnienia wymogów ustawowych, regulacyjnych lub administracyjnych. Przykładem zatwierdzanie przez komitet wynagrodzenia kwalifikującego się – zgodnie z ustępem 162(m) amerykańskiego Kodeksu podatkowego (Internal Revenue Code) – jako wynagrodzenie zależne od wyników firmy,.
We wspomnianym powyżej przypadku spółki Disney, Sąd Najwyższy Stanu Delaware przedstawił scenariusz dotyczący najlepszych praktyk wynagradzania przedstawicieli kierownictwa, który obejmował następujące kwestie:
wszyscy członkowie komitetu wynagrodzeń powinni otrzymać (przed lub podczas posiedzenia komitetu) arkusz kalkulacyjny lub podobny dokument, sporządzony przez specjalistę ds. wynagrodzeń (lub przy jego pomocy);
przy różnych, alternatywnych założeniach, arkusz ten ujawniałby kwoty, które przedstawiciel kierownictwa mógłby otrzymywać, zgodnie z ustaleniem, w każdej sytuacji, która mogłaby zaistnieć w sposób przewidywalny, a także związany z tym koszt dla pracodawcy;
treść arkusza zostałaby objaśniona członkom komitetu przez specjalistę, który go sporządził lub przez innego członka komitetu znającego się na rzeczy;
arkusz, który ostatecznie stałby się załącznikiem do protokołu z posiedzenia komitetu, stanowiłby podstawę obrad i decyzji komitetu.
(…)
Peter Święcicki jest adwokatem amerykańskim, współnikiem w kancelarii Squire, Sanders & Dempsey.
pswiecicki@ssd.com
Fragmenty artykułu ogłoszonego w „Przeglądzie Corporate Governance” 3/2007
„Przegląd Corporate Governance” jest jedynym polskim periodykiem traktującym o szeroko rozumianej problematyce władztwa w spółce i budowaniu właściwych relacji pomiędzy spółką i jej rynkowym otoczeniem. Kwartalnik adresowany jest do członków organów spółek kapitałowych, pracowników biur zarządu, służb corporate governance i compliance, inwestorów instytucjonalnych, prawników obsługujących podmioty gospodarcze, specjalistów od zarządzania i finansów, a także naukowców i studentów.
Wydawca pisma – Polski Instytut Dyrektorów – inicjuje, organizuje i koordynuje działania na rzecz poprawy standardów corporate governance w polskich spółkach, współdziałając z instytucjami rynku kapitałowego, m.in. Giełdą Papierów Wartościowych i Komisją Nadzoru Finansowego. Misją PID jest promowanie nowoczesnych standardów corporate governance, zasad dobrych praktyk i przejrzystości w gospodarce.