O wyzwaniach stojących przez sektorem spółdzielczym, cyfrowym przyspieszeniu i nowościach produktowych rozmawiamy z prezesem zarządu SGB-Banku Mirosławem Skibą.
Wojciech Boczoń: Na czym opiera się nowa strategia „Otwieramy przyszłość”?
Mirosław Skiba, Prezes Zarządu SGB-Banku SA: Nasza strategia opiera się na czterech filarach. Podkreślamy w niej bardzo mocno klientocentryczność, czyli postawienie klienta absolutnie w centrum uwagi. Istnieją pewne uniwersalne wartości, które są ważne dla klientów, niezależnie od formy własności poszczególnych banków: kultura obsługi, bezpieczeństwo transakcji, umiejętność długoterminowego utrzymywania relacji, dostarczanie najlepszych produktów czy wręcz wyprzedzanie oczekiwań klientów. To dla nas priorytet, klient stoi w centrum uwagi. Drugim z elementów jest postawienie na zrzeszeniowość, czyli wykorzystanie naszej struktury organizacyjnej i formuły działania w jak najpełniejszym stopniu. Chcemy, żeby banki, które wchodzą w skład zrzeszenia – nawet te najmniejsze – miały dostęp do najbardziej zaawansowanych rozwiązań. Chcemy zwiększać współpracę wewnątrz Grupy, integrować wiele usług i współpracować przy obsłudze dużych projektów inwestycyjnych.
Digitalizacja, czyli inaczej „Cyfrowa Moc” to kolejny filar strategii SGB. Nowoczesne cyfrowe rozwiązania technologiczne muszą wspierać wartości, które kultywujemy od 160 lat. Klient nie znajdzie na rynku innej oferty, która tak dobrze łączy bliskość fizyczną z digitalizacją na poziomie krajowych czy światowych graczy. To nam też pozwoli zwiększyć efektywność, a ona jest z kolei czwartym filarem strategii. Z jednej strony chodzi oczywiście o efektywność kosztową, ale także o efektywność procesową.
Czy pandemia miała wpływ na cyfrowe przyspieszenie, czy owo cyfrowe przyspieszenie działo się niezależnie od zawirowań rynkowych?
Pandemia nie zmieniła naszych planów, jeśli chodzi o realizację poszczególnych kroków transformacji cyfrowej, natomiast przyspieszyła proces adaptacji klientów do rozwiązań, które przygotowywaliśmy. Mimo tego, że banki spółdzielcze były w mniejszym stopniu dotknięte zamykaniem placówek, to jednak kryzys wywołany przez koronawirusa spowodował pewne zmiany w kolejności wdrożeń. Za przykład może posłużyć SGB ID, które początkowo planowaliśmy wdrożyć w drugiej połowie roku. Jednak ograniczenia w dostępności do urzędów publicznych stworzyły nowe potrzeby klientów. Dlatego zmieniliśmy harmonogram wdrożeń i zaproponowaliśmy SGB ID wcześniej. Między innymi dzięki temu, nasi klienci mieli dostęp do wszelkich programów pomocowych dokładnie w tym samym czasie, co pozostała część rynku. A zapewniam pana, że to było niemałe wyzwanie, biorąc pod uwagę naszą konstrukcję i mnogość systemów. Wyszliśmy z założenia, że nasz klient powinien mieć dostęp do takich samych rozwiązań, jakimi dysponują klienci innych banków. To była nasza główna motywacja.
SGB-Bank ma już w zasadzie większość nowinek technologicznych w swojej aplikacji. Jakie będą kolejne kroki? Czego nowego mogą się spodziewać klienci?
Przez cały czas rozwijamy nasze płatności, ale również możliwości dostępu do obszaru sprzedażowego. Jesteśmy już bardzo zaawansowani w procesie uruchomienia konta na selfie, pracujemy nad procesem sprzedażowym kredytów gotówkowych, chcemy udostępnić klientom karty wirtualne.
Jeśli chodzi o sprzedaż kredytów online, to rozumiem że chodzi o zapowiadaną jakiś czas temu platformę sprzedaży kredytów?
Zmiany harmonogramów spowodowały, że wchodzimy w ten obszar z kilkumiesięczną zmianą w stosunku do tego, co początkowo zapowiadaliśmy. Jesienią chcemy rozpocząć produkcyjne wdrożenia sprzedaży kredytów online. Śledzi pan nasze wdrożenia, więc pewnie pan zauważył pewną sekwencję procesów, które realizujemy. Zaczęliśmy od płatności, później przeszliśmy do aplikacji mobilnej SGB Mobile i VAS-ów (usług dodanych – red.). Kolejnym krokiem jest właśnie budowa cyfrowego kanału sprzedażowego dla kredytów. W formule bardzo bezpiecznej i przyjaznej dla klienta.
A czy te wszystkie nowości cyfrowe leżą w DNA banku spółdzielczego? Czy digitalizując procesy bank nie osłabia relacji z klientem?
Byłoby to bardzo niebezpieczne, gdybyśmy procesami cyfrowymi chcieli zastąpić osobiste relacje z klientami. Relacja z bankiem to tak naprawdę relacja z ludźmi. Tak jak podkreślamy w naszej strategii – nie chcemy cyfrowymi procesami zastąpić bezpośredniego kontaktu. To jest wartość dodana, możliwość, z której klient może skorzystać. Jeśli woli bankowość tradycyjną, to nadal jest mile widziany w oddziałach naszych banków. Jeśli woli obsługę elektroniczną, dostarczamy mu odpowiednie narzędzia.
Niebezpieczną sytuacją byłoby, gdyby po te cyfrowe narzędzia musiał iść do innego banku. Dziś przecież wszyscy – niezależnie od wieku – używają smartfonów. A nowe pokolenie klientów już nie wyobraża sobie funkcjonowania bez kanałów zdalnego kontaktu. Gdybyśmy nie dostarczyli im odpowiednich rozwiązań, zamknęlibyśmy sektor przed dopływem nowych klientów. Wtedy dopiero skazalibyśmy się na wymarcie. Być może w bankach spółdzielczych klient jest nieco inny, ale nie oznacza to, że nie ma takich samych potrzeb, jak klienci w całym sektorze. Dzisiaj nikt w bankach spółdzielczych nie kwestionuje digitalizacji czy mobilności.
Czy wraz z nowościami technologicznymi idą w parze nowości w ofercie?
Tak. W strategii założyliśmy sobie, że banki zaoferują produkty najlepiej dopasowane do poszczególnych grup klientów. By konta dla młodzieży uwzględniały specyfikę tej grupy, a oferta dla małych firm była dopasowana technologicznie do wszelkich możliwych form wsparcia czy programów pomocowych, itd. Technologia nie jest dla nas celem – ona jest funkcją biznesu. Na koniec dnia zależy nam na tym, by klient znajdował w banku spółdzielczym najlepszą ofertę dla siebie. SGB-Bank zawsze będzie tu pełnił rolę pomocową w budowaniu takich ofert i współuczestniczył w kredytowaniu dużych przedsięwzięć.
Jak pan widzi rolę banków spółdzielczych w programach odbudowy po kryzysie ?
My już teraz bardzo aktywnie włączamy się w dzieło odbudowy gospodarki po kryzysie wywołanym pandemią, więc naszą przyszłą rolę oceniam jako bardzo istotną. Obecnie ogłaszane propozycje i formy wsparcia kierowane są w dużej mierze do lokalnych społeczności, obejmują współpracę z samorządami i przedsiębiorcami. Jako bankowość spółdzielcza obsługujemy około 30 proc. samorządów, a one – tak jak biznes – opierają swój rozwój o wszelkie fundusze pomocowe. Mamy też najgęstszą sieć doradców zlokalizowanych blisko gmin. Nasza rola z natury rzeczy jest bardzo istotna w całym procesie transformacji gospodarczej i robimy wiele, aby być blisko wszystkich obecnie wdrażanych i planowanych programów. Nie wyobrażam sobie zresztą, abyśmy mogli działać inaczej: wsparcie kierowane w stronę lokalnych społeczności jest częścią naszej spółdzielczej misji.
Przez banki komercyjne przetoczyła się fala podwyżek za usługi bankowe. Czy takie same procesy zachodzą w bankowości spółdzielczej?
Przegląd prowizji, kosztów, struktury przychodów nastąpił we wszystkich bankach – niezależnie od formy własności. Jesteśmy sektorem bardzo nadpłynnym, co w przypadku spadku stóp procentowych uderzyło nas w znaczącym stopniu. Banki spółdzielcze też przebudowują strukturę swoich przychodów, ale nie obserwujemy gwałtownej zmiany cen, jeśli chodzi o opłaty i prowizje. Spółdzielcy mocno rozszerzają swoją ofertę, proponują nowe rozwiązania, z większą intensywnością wchodzą w oferowanie produktów ubezpieczeniowych. Cenniki zmieniają się we wszystkich bankach, choć pewnie w sektorze spółdzielczym te ruchy są nieco mniejsze.
Czy klienci chętnie korzystają z nowoczesnych rozwiązań? Może pan zdradzić ile osób korzysta z SGB ID czy bankowości mobilnej?
Jeśli chodzi o SGB ID to jest to ponad 100 tysięcy zarejestrowanych, unikalnych użytkowników. Liczba ta rośnie, bo rośnie liczba instytucji, które takie rozwiązania akceptują. Dziś rolnicy mogą składać wnioski drogą cyfrową, więc oferta bankowości mobilnej to w zasadzie rynkowy wymóg. Jeśli chodzi o naszą aplikację, mamy ponad 100 tysięcy aktywnych użytkowników, a zarejestrowanych urządzeń ponad 170 tys. Obserwujemy też znaczący wzrost transakcyjności. I co ciekawe – nie odbywa się to kosztem transakcji w innych kanałach. Cyfrowi klienci stają się po prostu bardziej aktywni. Takie usługi, jak Autopay czy zarządzanie subskrypcjami służą przede wszystkim realizacji naszej strategii – nieustającej koncentracji na konsumencie. To nowoczesna formuła utrzymania bliskości z klientem. Czy my na tym zarobimy? Tak, ale to nie jest wymiar wyrażany tylko w złotówkach…