Wojciech Sobieraj, prezes Alior Bank: tworzymy nową jakość od podstaw

Wojciech Sobieraj: Alior będzie bankiem bardzo nowoczesnym, innowacyjnym, wyróżniającym się wysoką jakością obsługi wszystkich klientów, zarówno indywidualnych jak i biznesowych.

Tak, po pierwsze – zdecydowanie spadły ceny. Po drugie – skokowo wzrosła funkcjonalność nowoczesnych rozwiązań. W efekcie, dysponując rozwiązaniami bardziej przyjaznymi i nowocześniejszymi, można osiągnąć znaczne oszczędności.

Pamiętajmy, że jakości nie poznaje się tylko na podstawie wizyty w oddziale banku. Ważna jest funkcjonalność systemu i poziom jego integracji w jednym przyjaznym formacie. Najprostsza definicja jakości w bankowości to oszczędność czasu klientów i stały kontakt z bardzo kompetentnym doradcą.

Po pierwsze: jaka ikona? No co Pan? Zadał Pan dwa pytania. Dlaczego nie pracuję w dużym banku? Byłoby to dla mnie powieleniem i powtórzeniem tego, co udało mi się stworzyć wcześniej w BPH pod kierownictwem Józefa Wancera. Co mnie motywuje do tworzenia Alior Banku? Dla mnie, jak zapewne dla każdego menadżera, budowanie od podstaw nowego przedsięwzięcia jest wyzwaniem i możliwością rozwoju. Nie trzeba marnować wysiłku i czasu na coś, co wydaje się oczywiste, a wymaga wielkich zmian. Ktoś kiedyś porównał zmiany w dużych bankach do zmiany kursu tankowca – tankowce płyną i zawracają bardzo wolno. W „starych” bankach każda, nawet najdrobniejsza zmiana wymaga dużo czasu i ogromnego wysiłku. W przypadku nowego przedsięwzięcia siedzimy w rybackiej dżonce, która jest szybka i zwinna, a kierujący może szybko podejmować decyzje.

Po prostu – w korporacjach już byłem. Wystarczy. I ja, i towarzyszący mi entuzjaści przez minione lata zdobyliśmy sporo wiedzy, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej typu: „nie popełniaj tych błędów”. Nadeszła pora, by tę wiedzę wykorzystać.

Jestem człowiekiem, który ma pokierować zespołem i stworzyć Alior Bank. Mamy to szczęście, że inwestorem jest grupa Carlo Tassara, z którą świetnie nam się współpracuje. Proces decyzyjny jest szybki, nie ma rozproszonego akcjonariatu.

To nie jest aż tak duża część kapitału grupy Carlo Tassara. Jeśli chodzi o doświadczenie, to zapewniam Pana, że będąc największym, choć mniejszościowym akcjonariuszem największych włoskich instytucji finansowych Carlo Tassara to doświadczenie ma. Natomiast ma pan rację w drugiej kwestii. Przy wzroście jeden akcjonariusz to zaleta. Plusem jest niewątpliwie to, że skoncentrowany akcjonariat szybciej podejmuje decyzje. Jest to potężna i skuteczna broń w zarządzaniu firmą.

W tych osobowościach trzeba szukać siły, Czarek i Niels są lepsi ode mnie w wielu aspektach. Uzupełniamy się. Po pierwsze – uważamy się za profesjonalistów i bardzo się wzajemnie szanujemy. Każdy z nas, będąc odpowiedzialny za swoje obszary i departamenty ma olbrzymie pole do popisu. Szczerze mówiąc, nie da się banku zrobić inaczej, nawet gdyby ktoś pracował jeszcze więcej i chciał wszystko ogarnąć samemu, to mu się nie uda. Czyli każdy z nas może się wykazać. Po drugie – lubię podejmować decyzje szybko i często podejmuję je wbrew swoim pierwotnym planom. Szybkie podejmowanie decyzji to coś zupełnie innego niż uporczywe trwanie przy swoich racjach. Temu, żeby takie decyzje podejmować, służą spotkania, zarządy, komunikacja telefoniczna, mailowa, sms-owa. Dlatego nie dostrzegam ryzyka. Będziemy pierwszym bankiem w Polsce z bardzo szerokim zarządem, nawet do 12 osób.

Racjonalnie spójrzmy na rynek europejski i światowy. Proszę wskazać mi rynki, na których jest wysoki potencjał wzrostu, a następnie te które wśród nich nie są bardzo ryzykowne. Gdybyśmy taką chłodną i racjonalną analizę przeprowadzili, to Polska zawsze się znajdzie na bardzo wysokiej pozycji.

Jeżeli rozłożymy na czynniki pierwsze to, co się stało, to możemy mówić o spowolnieniu wzrostu gospodarczego w Polsce z 6 do 4,5, a może 5 procent. W biznesplanie zakładaliśmy wzrost bardzo konserwatywnie, więc pod tym względem nic się nie zmieniło. Nasz biznesplan nie uwzględniał pozycji związanych z aktywnym lokowaniem środków pieniężnych na rynkach. Żadna część naszego przychodu nie miała pochodzić z własnej aktywności handlowej. W tej materii nie było więc czego zmieniać. Jedyne, co się zmieniło, a może dotyczyć Alior Banku i wszystkich innych uczestników rynku – to dostęp do płynności na rynku. Do kapitału dostęp już mamy. Od początku stawialiśmy na zbilansowany wzrost depozytów i kredytów. Teraz walka o depozyty jest trudniejsza, na wyższym poziomie cenowym, bo za depozyty trzeba więcej płacić. Trzeba to więc „odbić” na kredytach. Nie zmieniliśmy jednak ani jednej cyfry w naszym biznesplanie. To świadczy o jego konserwatywnych założeniach oraz, że jego budowa oparta na zbilansowanym wzroście kredytów i depozytów jest podstawą długotrwałego rozwoju.

Dostęp do bazy depozytowej to nie tylko walka na procenty, ale także promocja, innowacyjne produkty, kompleksowa oferta i wysoka jakość obsługi. Odbywa się normalna walka konkurencyjna, która jest fair wtedy, gdy jest się w czymś lepszym. Tą przewagą często jest innowacja.

Płacimy więcej specjalistom, ale nie płacimy więcej za placówki. Wynajmujemy takie lokalizacje, którymi inne banki nie są zainteresowane. Oni szukają lokali na oddziały o powierzchni 80–150 metrów kwadratowych. Nasze placówki mają średnio 250m2. Ze względu na mniejszą konkurencję nie musimy oferować wygórowanych cen za wynajem.

Wierzymy, że płacimy specjalistom, którzy są najlepsi na rynku, a jakość oferowanej obsługi zostanie przez klientów doceniona.

To nieprawda. Już teraz w Alior Banku pracują bankowcy z 33 instytucji finansowych. W zespole są osoby z całego świata, ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Irlandii. Różnorodność jest bardzo korzystna, przynosi do nas zapał i wiedzę, chęć stworzenia czegoś od podstaw. To jest jedna strona medalu. A druga? Nie widzę uzasadnienia dla podejrzeń, ponieważ w Alior Banku już teraz pracuje 1050 osób. Większość rekrutacji jest już za nami. Będziemy przyjmować nie więcej niż 50 pracowników miesięcznie. Mam wrażenie, że czasami Alior Bank jest demonizowany.

Jak Pan to zrobił, że ludzie garną się do Alior Banku? I to z tak wielu różnych instytucji? Czym Alior przekonuje jako pracodawca? Nie wierzę, że tylko wyższą pensją.

To jest możliwość uczestniczenia w czymś, co dla każdego z nas będzie zawodowym osiągnięciem życia. Zaczynamy z białą kartą. Każdy z nas ma swój wkład w to, co chce osiągnąć, ma możliwość szybkiej komunikacji swoich pomysłów, akceptacji, wdrożeń mikro- i makro projektów, lokalnych planów na rynkach lokalnych. Wydaje mi się, że bardzo przekonuje odejście od modelu, że oto bankowość nie powinna być instytucją marketingu tylko typu „push”. Nie chcemy być najlepszym bankiem na świecie, chcemy być najlepszym bankiem w mieście, na ulicy. To podejście dające możliwości tworzenia, to jest istotnym dodatkowym elementem.

Polski rynek bankowy to 15 milionów osób, zamierzamy pozyskać co 15. osobę w ciągu 3 lat, tzn. co 45. osobę w ciągu roku. Uważam, że banki demonizują przywiązanie klienta do banku. Liczy się funkcjonalność produktu i jego dostępność, potem zaś jakość obsługi. Polskie banki zrobiły ogromny postęp w dziedzinie jakości obsługi klienta, ale nastąpiło to dopiero w ciągu ostatnich kilku lat.

Marka i sieć dystrybucji są kluczowe, aby zaistnieć, ponieważ w odbiorze klienta bank jest instytucją zaufania, a zaufanie to marka. Dystrybucja była już kiedyś oferowana klientowi w postaci dobrego doradcy, który jest w pobliżu i jest łatwo osiągalny. Czyli ważna jest dostępność. A przesłanki ekonomiczne? Żeby zaistnieć z marką, trzeba ponieść bardzo wysokie koszty.

Dlatego 80 placówek do końca roku?

Nie, 80 oddziałów „na start”. W końcu roku będzie ich więcej.

Docelowo – 600. Chcemy mieć 200 dużych placówek i 400 placówek partnerskich plus własne mniejsze placówki.

Jeśli chodzi o szkielet dużych placówek – bo one są naprawdę duże: mają średnio 250 metrów kwadratowych – to są jednostki, które umożliwią pełną obsługę firm i klientów indywidualnych. Tę strukturę chcemy potem otoczyć mniejszymi placówkami, własnymi i działającymi jako agencje.

300 mniejszych placówek sprzedaży będzie placówkami Alior Banku. A jeśli mówimy o placówkach agencyjnych, franszyzach, to na całym świecie jednym z głównych problemów jest zapewnienie jakości. Jak to zrobić, jeśli to nie jest moje? Jak zapewnić, żeby agent pracował tylko dla mnie? Pierwsza odpowiedź brzmi: to przecież wspólny system, taki jak np. sieć dilerów samochodów danej firmy, druga: to proces doboru i szkolenia agentów. Dlatego w Alior Banku będą to placówki partnerskie nie tylko z nazwy.

Czy we wszystkich placówkach będzie pełna obsługa kasowa?

Uważam, że w placówkach partnerskich banku powinno być dostępne 100% produktów, z wyjątkiem tych, które wymagają bardzo szczególnej wiedzy doradcy. Tak jak w większości placówek bankowych w Polsce, w placówkach agencyjnych będzie można otrzymać kredyty, ale wachlarz usług będzie znacznie większy.

Trzeba mieć efektywny system teleinformatyczny, który umożliwi szybkie podejmowanie decyzji w miejscu i w czasie, które są najwygodniejsze dla klienta. Wiele banków mówi o tym, że będzie rozbudowywało sieć agentów, trafi do odbiorców, ale czasami zapominają, że za tym wszystkim musi stać sprawny system teleinformatyczny.

Na jakim systemie centralnym będzie pracował Alior Bank?

Systemem centralnym banku jest system Profile 7, wdrażany prze Fidelity i HP. System ma dodatkowe stworzone specjalnie dla Alior Banku funkcjonalności; np. przyjazne w użytkowaniu systemy dla doradców tworzone we współpracy z Comarch’em.

Wielokrotnie niższe niż wcześniej, ale mimo wszystko są to dziesiątki milionów euro.

2 do 4 % dlatego, że w niektórych segmentach rynku planujemy pozyskać 2% rynku, w innych chcemy zająć bardziej eksponowane miejsce, w granicach 4%, np. w segmentach takich, jak małe i średnie firmy.

Nie ma bankowości bez kredytów hipotecznych.

Bardzo bym chciał powiedzieć, że większość. Ale po tym, co się stało w ostatnich latach, kiedy powstały formy rachunków bieżących bardziej nowoczesne niż RORy, liczenie starym systemem RORowym jest trochę nieodpowiednie. Weźmy na przykład jeden z polskich banków, dominujący w kredytach, kredytach hipotecznych i kartach. Jest to instytucja licząca się na polskim rynku. Ile mają RORów? Żadnego. Czy to znaczy, że się nie liczy? Oczywiście NIE. Banki specjalistyczne skupiają się na swoim segmencie, co nie oznacza, że można je pomijać. Wracając do pytania – przez milion rozumiemy milion aktywnych klientów, a nie to, że ktoś kiedyś wziął kredyt i go spłacił. Chciałbym, żeby to byli klienci, którzy mają aktywne relacje z bankiem.

Obecnie – z jednej strony – mamy taką dziwną sytuację na rynku, kiedy za niektóre podstawowe usługi bankowe klienci w Polsce płacą, mimo że na świecie nikt już za nie nie płaci. W tej materii będziemy bardzo konkurencyjni cenowo. Z drugiej strony – tam, gdzie na świecie bardziej liczy się jakość, w Polsce lwią część prowizji otrzymują pośrednicy, bo oni oferują wyższą jakość. Oczywiście zrobili oni znakomitą robotę na polskim rynku, ale wydaje mi się, że cena liczona: dostawca – pośrednik – klient jest wysoka. Alior Bank dopiero wchodzi na rynek. Przede wszystkim będziemy przejrzyści. Jeśli chodzi o ceny, to będziemy się starać, by usługi, gdzie konkurencja cenowa jest bardzo istotna, były bardzo konkurencyjne cenowo w Alior Banku. Tych, które wymagają większych kosztów z naszej strony, bo dotyczą wyższej jakości, nie będziemy się wstydzili oferować po cenach wyższych.

Oczywiście, inna jest strategia cenowa banków mających mocną pozycję na rynku, a inna – banków wchodzących na rynek. Nowy musi starać się bardziej. Ale poziom wiedzy bankowej klientów też już jest inny. Był okres na całym świecie, gdy wszystko pakietowano. Nadszedł czas, by klient był w pełni świadomy usług i sam sobie mógł dobrać odpowiednie komponenty. I na jedno, i na drugie rozwiązanie jest czas na rynku. Są klienci, którzy kupią cały pakiet, bo wygodniej, są też tacy, którzy sobie wybiorą poszczególne elementy.

To właśnie droga, którą idziemy. Proszę jednak pamiętać, że czasem system wsparcia informatycznego jest archaiczny, a wszystko opiera się na lokalnej wiedzy dyrektora. Tak można zbudować dobry bank w jednym miejscu, ale nie całą sieć. Jak się to kończyło w przeszłości, widzieliśmy w przypadku złych kredytów dla małych i średnich firm w Polsce. Można jednak wykorzystać taki oto model: centrala banku działa jak jedna wielka hurtownia, w której jest mnóstwo produktów, szybki proces dostawy, a szef placówki decyduje, co z tej hurtowni wybierze i za jaką cenę sprzeda.

Gdyby to była dobra hurtownia, jest to niewykluczone, że sprzedawałaby do różnych detalistów.

Inny będzie próg dochodowy osoby, która bierze kredyt gotówkowy, np. babci pożyczającej na prezent dla wnuczka, czy na prezent świąteczny, inny dla studenta, który chce użyć nowoczesnej bankowości internetowej, a inny dla człowieka, który ma portfel inwestycyjny i kredyt hipoteczny. Wydaje mi się, że demonizujemy progi wejścia i segmentację klientów w oparciu wyłącznie o dochód. Tak bywało, ale to przeszłość. Segmentacja progowo-dochodowa może się skończyć, bo naszym najlepszym klientem jest klient wyedukowany.

Odpowiedź na to jest inna: jako bank nowy, wychodzimy do klienta bardziej wyedukowanego. Mamy nadzieję, że będziemy mieli klientów, którzy są w stanie użyć bardziej racjonalnych kanałów dystrybucji, niż stanie w kolejkach do podstawowych usług bankowych. Przed pięcioma laty przedsiębiorca stał przed specjalnym okienkiem dla osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą. W Alior Banku nie będzie kolejek.

Wymienił Pan banki, które charakteryzują się szeroką ofertą produktów, przystępną ceną i dobrą jakością. Bardzo się cieszę, że znaleźliśmy się w tej grupie. Zawsze jednak można wskazać w produkcie coś lepszego. Proszę zauważyć, jak się zmieniła cała sieć dystrybucji detalicznej. No i jakość obsługi.

Tak, chcemy być takim „średniakiem” pod względem wielkości, ale liderem jakości.

Wszystkim.

Statystycznie wychodzi, że największym. Nie jesteśmy bankiem nastawionym na walkę z jakimiś wrogami. Nasza oferta nie jest skierowana przeciwko konkretnym bankom. Czysta arytmetyka wskazuje, że nie jest to możliwe, by nowy gracz szybko stał się wielkim bankiem. Proszę nie zapominać, że mówimy o usługach finansowych. Jeżeli jestem następną restauracją w mieście albo kolejnym fryzjerem w Warszawie, to zastanawiam się, jak zdobyć klientów, a nie komu zabrać.

Najbardziej dochodowi są ci ludzie, którzy od 15 lat trzymają 5 tysięcy dolarów na czarną godzinę. Najbardziej dochodowe rachunki, które widziałem na świecie, to powojenne rachunki, zamknięte i zamrożone. Natomiast wszystko, o czym Pan mówił, dotyczy klienta świadomego. Jeżeli klientowi trudno opuścić bank, bo jego rachunek został obudowany, to należy zastosować „odsysacze” na tyle mocne, żeby zadziałały. Mogą one być cenowe, wizerunkowe, jakościowe i przede wszystkim ludzkie. Przez analogię, jeszcze większe powinno być przywiązanie klienta do telefonii komórkowej, ale tam nie ma elementu ludzkiego. Śmiem twierdzić, że banki, które liczą tylko i wyłącznie na przywiązanie i nie widzą elementu ludzkiego, chyba popełniają błąd.

Myślę, że mają dobre kadry menadżerskie i dokładnie wiedzą, co trzeba zrobić. Pytanie: jak szybko zareagują.

Tak, powolne, znaczy w tempie: milion w ciągu 3 lat.

Kluczowa. Zdecydowanie równa bankowości oddziałowej, potem trochę większa.

Banki próbują. Też będziemy próbowali. Myślę, że bardzo dużo w bankowości internetowej się zmienia. Rola internetu jako kanału dystrybucji na pewno będzie rosła. Internet nie będzie taki prosty jak do tej pory, czyli np. podczas czytania wiadomości na portalu bankier.pl klikam na banner. To już było. Mówimy o blogach, interakcji, o wideo, o połączeniach wielokanałowych, o społecznościach. Ważna jest bezpośrednia relacja z klientem i odpowiedź na jego konkretne pytania.

Niczego nie brakuje. Nasza odpowiedź? Proszę popatrzeć na sensownych graczy na rynku bankowości korporacyjnej. Nie ma produktu dla MSP, który byłby czymś zupełnie nowym, on już istnieje w bankowości korporacyjnej. Czasami MSP były traktowane po macoszemu. To się musi zmienić, bo infrastruktura jest, systemy są, ludzie wyedukowani na rynku również są. Mało tego, pokutuje liczenie na to, że mała i średnia firma to jest zawsze człowiek, który nie wiadomo jakim cudem stał się przedsiębiorcą, bo on przecież jest detaliczny, myśli jak detaliczny. A przecież ten człowiek jest wyjątkowy, przedsiębiorczy, więcej wie, więcej czyta, więcej ryzykuje! Dlaczego traktować go jak przypadkowego klienta?

To kolejny błąd. Człowiek prowadzący działalność gospodarczą na własny rachunek powinien być bardziej atrakcyjny dla banku niż osoba, która przychodzi i wykazuje się stabilnym dochodem z ostatnich 20 lat, kiedy pracowała w jakimś lokalnym urzędzie.

Zdecydowanie tak. Alior Bank jest kopalnią pomysłów. Ale ja ostatnio jestem wielkim hamulcowym. Do tej pory byłem wielkim przyspieszaczem, mówiłem: „Dlaczego tak wolno? Szybciej się zmieniajmy”. Teraz jest mnóstwo pomysłów na nowe produkty, nowe usługi, na ciekawe podejście do klienta, a ja mówię:: „Hola! Musimy mieć czas, będzie wersja 1, wersja 2, 3…”. Moim zadaniem jest to, by pomysły wchodziły na rynek, żeby się sprawdzały, a oferta rosła.

Factoring bardzo szybko – w ciągu kilku miesięcy, leasing może trochę później.

Na pewno dom maklerski, na pewno rodzina czterech funduszy inwestycyjnych i bardzo innowacyjny sposób rozmowy z klientem o inwestycjach własnych i interaktywnych. Nie będziemy mieć celów sprzedażowych na jednostki poszczególnych funduszy, albo struktur, czy depozytów. Będzie to, co jest dla klienta najważniejsze. Potrzebujemy pełnej integracji tych instrumentów i fachowej porady a nie „sprzedaży”.

Mówiliśmy o tym wcześniej. Niektórych opłat, które są pobierane i powszechnie akceptowane na polskim rynku, nie rozumiemy.

Zapytamy o to klientów. Spodziewamy się różnych odpowiedzi, w zależności od miejsc zamieszkania klientów i wykonywanych zawodów. Na pewno oddziały Alior Banku będą otwarte w różnych godzinach, bo – wracając do roli dyrektora oddziału – nie wyobrażam sobie, że on ze swoimi pracownikami, którzy czerpią sporo satysfakcji ogólnej i finansowej z dobrej obsługi klientów, podejmie złe decyzje. Jeżeli ktoś w podwarszawskiej miejscowości zamyka oddział o 16.00, to zamyka biznes. Tak nie można go prowadzić.

To będzie budżet w dużej części lokalny. Jeśli wierzymy w różnorodność rynków lokalnych, to trzeba do tego dostosować również budżet marketingowy.

Myślę, że szybko będziemy dostosowywać nasze oferty internetowe do takich internetowych społeczności lokalnych.

A doradcy mobilni i private banking? Czy można się tego spodziewać w Waszej ofercie?

Obsługa najbardziej zamożnych klientów w Alior Banku oczywiście będzie. Jeśli taki klient zażyczy sobie usługi poza placówką banku, to oczywiście ją otrzyma. Nasi doradcy będą mobilni i będą wyjeżdżali, nie tylko w wypadkach private banking, ale i przedsiębiorców.

Więcej niż średnia rynkowa.

Rozbudowujemy dział marketingu. W tej chwili funkcję PR-owca pełni dyrektor departamentu marketingu. Jest jeszcze kilka pozycji w banku, które dopiero zamierzamy obsadzić, np. stanowisko głównego ekonomisty. PR będzie współpracował blisko z marketingiem.

Bank powstaje. Człowiek myśli: „Ściągają mnie do banku, który jeszcze nie istnieje. Pójdę założę konto, zobaczę i już mnie nie ma”. Jeśli przyjdzie, to zobaczy jakość. Jednocześnie jednak jestem realistą, jeśli chodzi o procent uczestników konkursu, którzy rzeczywiście odwiedzą i zostaną w Alior Banku. Ale to co się dzieje dzięki konkursowi, to przerasta nasze oczekiwania. Około 20% dzieli się aktywnie uwagami, pyta, sugeruje. Tworzy.

Na rynku europejskim polskie placówki nie muszą się niczego wstydzić. Rozwiązania, które my będziemy wprowadzać, będą dotyczyły większego wykorzystania nośników elektronicznych. Technologia już istnieje, nadeszła pora, żeby zaistniała w banku.

Mastercard. I z Visą i z Mastercard współpracuje się dobrze. Visa jednak jest organizacją będącą własnością banków członkowskich. Jako nowy gracz, musielibyśmy poczekać, aby się do niej dołączyć. A chcemy i musimy też wystartować z ofertą kart płatniczych.

Jak Pan sądzi, jak będzie się rozwijał rynek kredytów hipotecznych w Polsce? Chciałbym wrócić do pośredników. Zrozumiałem, że odbieramy marże, którą dostaje pośrednik, oddajemy ją klientowi i każdy jest zadowolony! To niby jest rodzaj pytania, ale …

Nie. Pośrednicy wywalczyli już sobie na polskim rynku ważne miejsce, oferują świetną jakość usług. Są „kanałem” dystrybucji, są już teraz nie do uniknięcia. Wydaje mi się, że ze względu na sytuację, którą już omawialiśmy, czyli zwiększony koszt kapitału, banki będą musiały podnieść ceny. Czas zdecydowanej wojny na marże do poziomu: „ty masz 0,7, a ja 0,5” – już minął. Obecnie istotne jest pytanie, czy banki podwyższą marżę i do tego dołączy się pośrednik, a klient zapłaci więcej, czy np. będzie rosła dystrybucja w internecie, pomijając tradycyjną sieć?

Krótkotrwały spadek.

A jak głęboki?

Sądzę, że czasami zaboli. -20%? Ale w krótkim okresie.

Naszym zamiarem jest to, żeby wejście Alior Banku przyśpieszyło zmiany na rynku. Rynek będzie się dostosowywał do coraz bardziej wyedukowanego klienta. Będzie też bardziej konkurencyjny niż dotychczas. Sukces odniosą te banki, które najlepiej zrozumieją zmieniające się potrzeby klientów.