Kryzys, czy raczej okres spowolnienia gospodarczego, jest faktem. Jest zjawiskiem powtarzajacym się w każdym cyklu koniunkturalnym, więc jest niejako zaplanowany i wpisany w naszą rzeczywistość gospodarczą. Kiedy jednak przychodzi, okazuje się, że zupełnie nikt nie jest na niego przygotowany. Przedsiębiorstwa walczą o przetrwanie, niektóre wręcz upadają, a wiele rodzin przeżywa prawdziwe tragedie z powodu utraty źródła utrzymania. Po kryzysie nigdy nie jest już tak, jak przedtem.
Dobrze jest jak najwcześniej zdać sobie sprawę, że to, co zostanie w organizacji po zmianie wywołanej kryzysem – zgliszcza, czy nowa ulepszona formuła funkcjonowania przedsiębiorstwa – zależy od naszych działań, a nie od żadnej obiektywnej siły zewnętrznej.
Kryzys to zmiana
Rodzice nastolatków w wieku dojrzewania mierzą się z nielada wyzwaniem. Mimo, że sami kiedyś przechodzili okres buntu i burzy hormonów, poszukiwania własnej tożsamości i poczucia niedopasowania do otaczającego świata, zupełnie nie są przygotowani do tego, co dzieje się z ich – dotąd posłusznymi – dziećmi. A przecież to zjawisko – jak i inne typowe życiowe kryzysy – jest częścią każdego życia ludzkiego, jest dobrze poznane, opisane i uzasadnione. Kiedy właśnie dotyka nas samych, pojawiają się silne emocje zaburzające obiektywny osąd, zwłaszcza żal, że już nie jest tak, jak dawniej oraz strach przed nieznanym.
Jednak zamiast powtarzać sobie pytanie: „Dlaczego mnie to spotyka?”, warto spojrzeć pozytywnie w przyszłość by upewnić się, że zmiana jest po to, żeby narodziła się nowa jakość.
Kryzys dojrzewania kształtuje nową, odrębną jednostkę, niezależną i różną od swoich rodziców, dojrzałą. Kryzys ekonomiczny zaś redukuje z rynku firmy o chwiejnych fundamentach, nieprzemyślanych strategiach i niskich kompetencjach pozostawiając na nim kompetentnych, zaradnych i zorientowanych ku przyszłości graczy.
Razem przez wieki
Przywódcy zorientowani ku przyszłości budują organizacje, które trwają przez dziesięciolecia pokonując kolejne kryzysy: ekonomiczne, społeczne, organizacyjne. Najdłużej działająca na świecie firma, japońskie rodzinne przedsiębiorstwo budowlane Kongo Gumi, została założona w 578 roku i dopiero w 2006 r. ogłosiła upadłość. Przez 14 stuleci fima, która budowała świątynie, zarządzana w tradycyjny sposób oparty o hierarchię rodzinną, przeciwstawiała się kryzysom ekonomicznym, zmianom społecznym i turbulencjom wojennym adoptując rozmaite strategie przetrwania, a jeśli potrzeba odstępując od tradycyjnych sposobów zarządzania. Poddała się dopiero niedawno, kiedy misja budowania świątyń buddyjskich przestała mieć rację bytu, bo ludzie przestali je odwiedzać.
O sukcesie tej i innych długowiecznych przedsiębiorstw (Stora Enso – założona w 1288r, czy Saint Gobain – 1665r.) zadecydowały wspólne cechy skutecznie wykreowane i implementowane przez założycieli i zarządzających tymi organizacjami.
7 czynników długowieczności wg. Accenture:
tożsamość – kim jesteśmy i jaki mamy cel (solidny czy chwiejny)
wrażliwość – czy reagujemy na to, co dzieje się wokół nas
tolerancja – czy akceptujemy odmienność
zależność – jak jesteśmy połączeni z naszymi udziałowcami
nadzór – kto nas kontroluje i jak ściśle
ochrona zasobów – jak zarządzamy ludźmi
adaptacja – czy uczymy się i umiemy używać tej wiedzy
Badania firmy Accenture pokazały, że najdłużej działające firmy to takie, które we wszystkich siedmiu powyższych punktach kontrolnych osiągały równowagę. Skrajne wyniki w którejkolwiek kategorii, powodują brak elastyczności, która jest najważniejszym gwarantem przetrwania.
Działania antykryzysowe
Elastyczne dostosowanie się do zmiany, jaką jest okres spowolnienia gospodarczego (czy inne zewnętrzne lub wewnętrzne zawirowania), optymistyczne zorientowanie ku przyszłości, przygotowanie podwalin pod kolejny wzrost firmy i zmiana dotychczasowych sposobów działania są najważniejszymi czynnikami gwarantującymi przetrwanie organizacji.
Takie myślenie o kryzysie wymusza na zarządzających organizacją podjęcie konkretnych działań, które w krótkiej perspektywie przyniosą mierzalne efekty naprawcze, a długofalowo zapewnią rozwój działalności.
Szkoła Biznesu Cranfield opracowała zbiór zasad przetrwania kryzysu, z których pierwszą i najważniejszą jest koncentracja na wynikach pracy i zarządzaniu efektywnością pracy. Ten trudny ekonomicznie czas jest więc doskonałym momentem, żeby przyjrzeć się, za co płacimy wynagrodzenia pracownikom, jak ich nagradzamy i w jaki sposób doceniamy. Ponieważ chcemy pracować z najlepszymi i z nimi w przyszłości osiągać sukcesy, dobrze jest się zastanowić, czy ich poprawnie zidentyfikowaliśmy i adekwatnie wyróżniliśmy. Warto mieć również startegię dotyczącą pracowników osiągających słabsze wyniki.
Kolejne zasady to:
1. Twarda sprzedaż i twarde negocjacje – skupienie się na generowaniu przychodu raczej niż cięciu kosztów
2. Innowacyjność – tworzenie nowatorskich rozwiązań dotyczących usprawnień organizacyjnych i nowych produktów w ofercie po to, by być gotowym do rozwoju
3. Lepsze relacje z klientem – stworzenie bliskości poprzez nowe sposoby dotarcia nawet, jeśli w obecnych czasach mniej jest konkretnych zamówień
4. Cięcie właściwych kosztów – ograniczenie tych kosztów, które nie zredukują siły rozwojowej organizacji (czy zwolnienia pracowników, ograniczenie reklamy i szkoleń to zawsze najwłaściwszy wybór?)
5. Realizm okraszony optymizem – szczera komunikacja obecnych zagrożeń oraz konstruktywne przekierowanie uwagi pracowników i innych udziałowców firmy na fazę ponownego wzrostu (recesja się wkrótce skończy, czy wówczas będziemy gotowi?)
6. Gotowość do nowych inwestycji – przygotowanie zasobów: zmotywowanych ludzi, nowoczesnych narzędzi, optymalnych procesów, innowacyjnych systemów do fazy ponownego wzrostu.
Bez panicznych ruchów
Największe sukcesy w okresie wychodzenia z kryzysu odnoszą ci, którzy jako pierwsi są gotowi do wejścia na nowy rynek, wprowadzenia nowego produktu, czy też dokonania fuzji.
Patrząc na sytuację w sposób trzeźwy, ale okraszony optymizmem, mając dobrą relację z klientem opartą na zaufaniu, mając oddanych i zmotywowanych do pracy pracowników, powinniśmy zbudować mocne przekonanie, że nasza nowa aktywność odniesie sukces, gdy tylko recesja się zakończy. To od nastawienia w dużej mierze zależy moc sprawcza, warto więc poszukać szans, które obecny klimat ekonomiczny stwarza wszystkim zarządzającym gotowym zauważyć, że szklanka jest w połowie pełna.
Zofia Żelichowska, Partner, Morgan Brown Group
Źródło: Morgan Brown Group