1. Oczekiwania kierownictwa
Szefowie firm na całym świecie potwierdzają nową rolę zaopatrzenia. Silny nacisk kładziony na redukcję kosztów, którą w przeszłości uważali za misję zaopatrzenia obecnie jest uzupełniany w szybkim tempie przez cele dotyczące tworzenia wartości. Udział spółek stawiających sobie za cel tworzenie wartości poprzez zaopatrzenie zwiększył się z 28%
w 1999 r. do 66% w dniu dzisiejszym – według najnowszego studium światowej firmy doradztwa strategicznego A.T. Kearney zatytułowanego „Assessment of Excellence In Procurement”. Opracowanie dotyczące praktyk zaopatrzenia stosowanych w 270 międzynarodowych firmach, będące piątym tego rodzaju badaniem od 1992 r., wykazało, że dyrektorzy generalni postrzegają kreowanie wartości z rynku dostaw jako największe wyzwanie w zakresie zaopatrzenia stojące przed ich firmami. Zaopatrzenie wciąż pozbywa się jeszcze swej reputacji funkcji zaplecza biurowego – 50% firm posługuje się obecnie swą wiedzą fachową w dziedzinie zaopatrzenia do kształtowania i realizacji celów przedsiębiorstwa. Zaopatrzenie uzyskało dostęp do sal posiedzeń zarządów i w dwóch trzecich firm przynajmniej jeden przedstawiciel kierownictwa zajmujący się zaopatrzeniem wchodzi w skład zarządu (wzrost z 40% w 1999 r).
2. Tworzenie wartości
Przy rosnącej presji kosztowej na rynku dostaw, rozwój nowoczesnych technik zakupowych (np. pozwalających na osiągnięcie przejrzystości w zakresie struktury kosztów dostawcy) oraz prawdziwie globalne badanie rynków dostaw (obejmujące dostawców z mniej tradycyjnych rynków i krajów odznaczających się niskimi kosztami) wykreowało nastawienie na przejmowanie wartości z bazy dostawczej.
Spółki odznaczające się skuteczną organizacją zakupową, które tworzyły coraz większą presję cenową na swoich dostawców, obecnie dochodzą do granic możliwości dalszej redukcji kosztów. Dlatego podstawowe techniki ograniczania kosztów muszą zostać uzupełnione bardziej nowoczesnymi koncepcjami. Takie nowoczesne techniki zarządzania kosztami są bardziej skomplikowane i dlatego, aby były skuteczne, wymagają większej współpracy wewnętrznej i zewnętrznej. W obszarze tym mamy do czynienia
z przepaścią pomiędzy spółkami wiodącymi w zakresie zaopatrzenia a „naśladowcami”. O ile liderzy stosują pakiet nowych technik w celu zrekonstruowania całkowitych kosztów posiadania i stworzenia przewagi, o tyle naśladowcy wciąż borykają się
z podstawami. Racjonalizacja specyfikacji stanowiąca sformalizowany proces mający na celu zachęcanie do korzystania ze wspólnych norm i przez to zmniejszający zróżnicowanie nabywanych materiałów znajduje systematyczne zastosowanie u 83% liderów i tylko 36% naśladowców (35% uczestników badania z Europy Wschodniej). Redukcję kosztów wynikającą ze współpracy, wspólne wysiłki podejmowane z dostawcami w celu poprawy pozycji kosztowej, obejmujące podział ryzyka i oszczędności stosuje 78% liderów i 31% ich naśladowców (podobnie jedna trzecia firm z Europy Wschodniej). Zaawansowane koncepcje obejmujące ścisłą współpracę między firmami i współpracę funkcjonalną, takie jak projektowanie pod koszty, analiza mająca na celu osiągnięcie zoptymalizowanych specyfikacji i jakości, jeszcze nie są powszechnie stosowane (25% wszystkich uczestników opracowania i jedynie 11% w Europie Wschodniej).
Aby uzyskać jak najlepszy rezultat z podejmowanych wysiłków w zakresie zaopatrzenia przedsiębiorstwa muszą systematycznie stosować podejście zarządzania zgodnością (ang. compliance management) mające na celu zapewnienie pełnej realizacji korzyści. Ponad 60% firm posiada systemy informatyczne umożliwiające śledzenie i raportowanie osiąganych korzyści. Spółki te są również w stanie porównać korzyści faktycznie osiągnięte z korzyściami planowanymi i zrozumieć rozbieżność. Prawie 70% spółek jest w stanie wykazać wpływ zaopatrzenia na wynik finansowy. Zarządzanie zgodnością jest coraz powszechniej wprowadzane i ponad 70% spółek prowadzi monitoring w zakresie zgodności i wprowadza korekty. Jednak proces zamkniętej pętli zarządzania wydatkami (ang. closed loop spend management process), który pozwala zidentyfikować, ocenić i kontrolować wszystkie kroki procesu zakupowego dodające wartość, jak i miejsca „wycieków wartości”, został wprowadzony w zaledwie 53% przebadanych spółek (44% w Europie Wschodniej). Luka ta wskazuje na ogromny potencjał w zakresie wprowadzania tego procesu w celu ostatecznego zapewnienia przejrzystości i maksymalizacji zgodności.
3. Wnioski
Uczestniczenie w globalnej rywalizacji w dziedzinie kosztów jest koniecznością dla wszystkich organizacji zakupowych – koniecznością, którą opanowują one z coraz lepszym skutkiem. Długofalowe tworzenie wartości jest wyzwaniem zarówno dla dostawców, jak i organizacji zaopatrzeniowych. Zaopatrzenie potrzebuje odpowiednich uprawnień i umiejscowienia w ramach organizacji, ponieważ nie może skutecznie tworzyć wartości
w tradycyjnym otoczeniu skonstruowanym funkcjonalnie z „granicami” pomiędzy nim samym, badaniami i rozwojem oraz marketingiem i sprzedażą. Z drugiej strony, dostawcy również powinni się przygotować, ponieważ muszą konkurować na światowych rynkach także nowymi środkami, np. możliwościami innowacyjnymi.