Na trzy pytania redakcji PRNews.pl odpowiada Artur Tomaszewski, Prezes Zarządu DNB Bank Polska S.A.
Wojciech Boczoń: Czy zmiana strategii banku na instytucję wyspecjalizowaną w obsłudze klientów korporacyjnych była trafioną decyzją?
Naturalnie, był to dość złożony proces – zmiana przede wszystkim modelu biznesowego, całej struktury organizacyjnej, strategii marketingowej, podejścia do ryzyka i wielu innych elementów.
W ciągu trzech lat od wprowadzenia nowej strategii przeorganizowaliśmy portfel klientów – w części korporacyjnej zdefiniowaliśmy, na których klientach chcemy się skupić i na jakich sektorach gospodarki chcemy się koncentrować, a z jakich rezygnujemy. W tej chwili obsługujemy firmy o rocznych obrotach nie mniejszych niż 300 mln zł (i ten parametr się nie zmieni) z takich sektorów jak: energetyka, w tym odnawialne źródła energii, handel hurtowy i detaliczny, TMT (telekomunikacja, media, technologie), motoryzacja, opakowania, produkcja żywności, usługi. Takie podejście owocuje dobrymi wynikami.
Oczywiście – nie możemy się w kwestii sumy bilansowej czy zysków porównywać z dużymi bankami uniwersalnymi, ale pomimo ograniczeń rynkowych, zarówno regulacyjnych, jak i wewnętrznych (wielu branż w ogóle nie obsługujemy), poprawiliśmy swoje wyniki w stosunku do ubiegłego roku. Miniony rok zamknęliśmy zyskiem netto na poziomie ponad 56 mln zł. Uważam, że to całkiem nieźle, jak na bank o profilu DNB. Co także ważne – sukcesywnie poprawiamy zwrot na kapitale w strategicznej, korporacyjnej części banku – z 5,8% w roku 2012 do 11,4% aktualnie. Dzisiaj mamy także bardzo wysoką jakość portfela kredytowego.
Z czynników pozafinansowych – jesteśmy dobrze rozpoznawalni w takich branżach, jak: energia oparta na ropie, gazie, energia wiatrowa, TMT czy sektor publiczny; realizujemy bardzo złożone transakcje, do których niektóre banki w ogóle nie chcą niekiedy podchodzić. Nowa strategia działa, co potwierdzają klienci i pracownicy; mamy wysoki poziom satysfakcji klientów – ponad 86% jest zadowolona z naszych usług i obsługi. Co równie istotne – podobny jest odsetek pracowników DNB, którzy deklarują satysfakcję z pracy w banku.
Jeśli weźmiemy to wszystko pod uwagę, to w nowym modelu biznesowym odnaleźliśmy się w mojej ocenie naprawdę dobrze i osiągamy zadowalające, także zdaniem właściciela, rezultaty.
Czy w dobie konsolidacji rynku jest miejsce na wyspecjalizowane podmioty obsługujące wybranych klientów?
Uważam, że tak, ale warunkiem koniecznym dla banku, takiego jak nasz jest posiadanie silnego właściciela.
Rynek bankowy niewątpliwie będzie się konsolidował, widać to bardzo wyraźnie. Dotyczy to jednak głównie dużych graczy, którym zakup konkurenta umożliwia dokonanie znaczącego skoku. W tej układance jest miejsce dla banków takich jak DNB, w pewnym sensie „butikowych”, wyspecjalizowanych, a dzięki temu często bardziej elastycznych. W praktyce ta „butikowość” czy bliskość kontaktów pomiędzy Relationship Managerami a teamem produktowym sprawia, że jesteśmy w stanie sprawniej pracować na rzecz konkretnych rozwiązań dla naszych klientów. Szybciej też realizujemy złożone struktury transakcji będące wynikiem specjalizacji sektorowej i dobrej znajomości specyfiki branż. Dzięki temu możliwe jest budowanie partnerskich relacji z klientami. To w bankowości korporacyjnej często najważniejsza przewaga konkurencyjna.
Jakie są plany banku na najbliższą przyszłość? Czy obecna strategia będzie kontynuowana?
Tak, nadal chcemy się rozwijać jako specjalistyczny bank korporacyjny. Naszą ambicją jest podwojenie – do roku 2020 – istniejącego dziś biznesu korporacyjnego, co przełoży się też naturalnie na dalszą poprawę wskaźników efektywności. Cele są ambitne – chcemy konkurować z największymi bankami w zakresie finansowania dużych transakcji (będziemy podchodzili do dużych finansowań z naszym właścicielem), ale też dzielić się ryzykiem i być partnerem dla dużych banków w zakresie finansowania ważnych, rynkowych transakcji. To wszystko przy zachowaniu wysokiej jakości portfela kredytowego.
Chcielibyśmy osiągnąć pozycję jednego z wiodących banków w sektorze TMT. Jeśli tylko pozwoli na to otoczenie rynkowe i legislacyjne – chcemy być wiodącym bankiem w energetyce wiatrowej. Zależy nam, aby być bankiem pierwszego wyboru przy złożonych transakcjach w sektorze publicznym. Postaramy się także zwiększyć ekspozycję DNB w sektorze produkcyjnym – przede wszystkim branży motoryzacyjnej i opakowaniowej, ale także w sektorze sieci handlowych.
W obszarze produktowym, oprócz finansowania, w tym finansowania strukturyzowanego (LBO, wykupy lewarowane), stawiamy na trade finance. Będziemy także wykorzystywać kompetencje Grupy DNB w obszarze financial advisory (np. doradztwo przy M&A). Jak widać – mamy co robić w najbliższych latach.
Dziękuję za rozmowę.