Czy koniec konfliktu przyjął Pan z ulgą? I tak PZU radził sobie świetnie. Ma teraz rekordowe zyski.
Przyjąłem oczywiście z wielką ulgą. Tym bardziej że od ośmiu miesięcy byłem osobiście zaangażowany w ten konflikt, choć o tym nikt nie wiedział. Podczas forum ekonomicznego w Davos spotkałem się z szefem Rabobanku, głównego udziałowca Eureko. 15-minutowe spotkanie przerodziło się w trzygodzinny lunch, gdy okazało się, że jest skłonny do rozmów o zakończeniu konfliktu. Potem spotkaliśmy się we trzech: minister skarbu Aleksander Grad, prezes Rabobanku i ja. Okazało się, że wszyscy mamy podobne przemyślenia. Sprzyjał nam kryzys. Podejrzewam, że moja dyskusja z prezesem Rabobanku skończyłaby się tylko na kawie, gdyby nie musiał wspomóc Eureko. Mój udział w rokowaniach polegał na pewnej mediacji. Jedyną rzeczą, przy której bardzo aktywnie uczestniczyłem, była dyskusja o wielkości dywidendy do wypłaty. Tutaj oczywiście miałem swój bardzo mocny punkt widzenia. I udało się go obronić.
Ile chciało Eureko za wycofanie swych roszczeń i zakończenie wojny?
Mogę tylko powiedzieć, że domagało się więcej, niż ostatecznie zdołało uzyskać – może Pan minister Grad odpowie Panu na to pytanie. Negocjacje były gorące. Chodziło o każde euro. Musieliśmy na przykład sprawdzić, czy trzeba będzie zapłacić podatek od tzw. użyczenia akcji. Ministerstwo Finansów potwierdziło, że nasza interpretacja jest poprawna i przy określonych warunkach nie trzeba płacić podatku. Wiele rzeczy się nam genialnie ułożyło. Polski rząd dał zgodę na porozumienie w środę. A w czwartek wybuchła tzw. afera hazardowa. Gdyby posiedzenie rządu było w czwartek, szansa, że rząd się tym zajmie i wyrazi zgodę, byłaby dużo mniejsza.
Za porozumienie zapłaci PZU. Akcjonariusze podzielą się 12,7 mld zł z jego kasy. Czy takie drenowanie w postaci dywidendy mocno zaszkodzi firmie?
Pokutuje u nas mniemanie, że to, co jest w PZU, to są jakieś polskie pieniądze. Tymczasem to pieniądze akcjonariuszy i to oni mają prawo do tego, co spółka zarobiła przez trzy lata. Jednak po wypłacie dywidendy wciąż będziemy mieć bardzo dobry rating. Mam przed sobą opinię banku inwestycyjnego, z której wynika, że i tak będziemy jedną z najlepiej skapitalizowanych spółek ubezpieczonych w Europie. Nasza pozycja kapitałowa w stosunku do naszego biznesu jest po prostu genialna. Mamy cztery razy więcej kapitału, niż potrzebujemy z punktu widzenia regulacyjnego.
To ile ma Pan w kasie?
Po wypłacie dywidendy to trochę poniżej 10 mld zł. Ten rok będziemy mieć rekordowy i zamkniemy go zyskiem netto w wysokości 3,7-4 mld zł. Z tego akcjonariusze zabiorą maksymalnie 45 proc., bo tak uzgodnili. Mam więc jeszcze do dyspozycji kolejne 2 mld zł. W kolejnych latach też przewiduję pokaźne zyski, choć w 2010 roku nie utrzymamy wyniku tegorocznego. Odejdzie nam 700 mln zł, które mamy z 12 mld bezpiecznej lokaty w obligacjach Skarbu Państwa.
Teraz, po zakończeniu konfliktu, będzie mógł Pan rozpocząć przejęcia w kraju i za granicą. Zawsze deklarował Pan taki zamiar.
Do tanga zawsze trzeba dwojga. A z tym jest problem.
Nie rozumiem. Przecież kryzys zmusza liczne firmy do wyprzedaży aktywów.
Niestety, nikt nie chce sprzedawać w naszym regionie, a na nim chcę się skupić. Ta część Europy ma duże perspektywy. Tutejszy rynek będzie rósł o kilkanaście procent rocznie, podczas gdy w Europie Zachodniej ledwie o 2 proc. Najprawdopodobniejsze jest kupno aktywów w naszym regionie od spółek z drugiej ligi europejskiej, bo tacy jak Allianz czy Axa nie muszą sprzedawać. Można się zastanowić nad firmą reasekuracyjną, bo to także ciekawy biznes. Nie chcę natomiast wyruszać na wielką skalę za naszą wschodnią granicę, bo musiałbym tam skierować swoich menedżerów i liczyć się ze sporym ryzykiem, np. na Ukrainie trzeba prosić o odnowienie licencji co trzy lata. Wystarczy, że znajdzie się tam człowiek w rządzie, któremu się nasza obecność nie podoba i nam nie odnowi licencji. Na Ukrainie będziemy rozwijać się ostrożnie, choć to dla nas ważny rynek.
Przymierzał się Pan do kupna europejskiej części amerykańskiego giganta AIG.
Ciągle walczymy, wciąż mam nadzieję, ale to akcjonariusze AIG muszą się zdecydować. A wciąż nie wiedzą, co zrobić z zagranicznymi aktywami firmy. Jak będzie pozytywny sygnał z ich strony, złożymy ofertę. Chcę kupić przedsięwzięcie, które jest już dobrze zarządzane, ma kadrę i dlatego tak interesuje mnie AIG. Mają dobrych menedżerów. To również kwestia pozyskania dla nas know-how.
Po inwestycji w AIG zostałoby Panu coś na kolejne przejęcia?
Oczywiście, że tak. Mając 2 mld euro nadwyżki kapitałowej, mogę jeszcze zebrać z rynku drugie tyle. To już są gigantyczne pieniądze.
Po co właściwie PZU ekspansja zagraniczna?
Polska jest bardzo atrakcyjnym rynkiem, ale tu się kurczymy. Składki nie spadają, ale udział w rynku – tak. Gdzieś trzeba znaleźć szanse na wzrost.
PZU ma świetne wyniki finansowe. Czyżby konflikt udziałowców firmie nie zaszkodził?
Szkody bez wątpienia były. Jednak PZU to bardzo ciekawa firma, odporna nawet na zmiany zarządów. Średni czas życia prezesa w PZU to ledwie 13 miesięcy. To absurdalne. Oczywiście, możemy powiedzieć, że to charakterystyczne dla wszystkich spółek Skarbu Państwa. Ponadto do zarządu trafiały osoby, na które prezesi nie mieli większego wpływu. To Skarb Państwa i Eureko powoływały zarząd, a nie rada nadzorcza. W efekcie podejmowanie decyzji strategicznych, np. kupno jakiegoś przedsięwzięcia, było blokowane.
Czyli wiele okazji przeszło PZU koło nosa.
Tak. Na przykład 5-6 lat temu było wiele okazji przy prywatyzacji ubezpieczycieli np. na Węgrzech czy w Czechach. I przepadło. Jak mawiają Czesi: „To se nevrati”. Ale szkody dotyczą też zwykłego działania firmy. Niektóre inwestycje długookresowe z powodu konfliktu udziałowców nie były podejmowane, np. IT, inwestycje w nieruchomości. Mój zarząd jest pierwszym, który zdecydował się zredukować zatrudnienie w centrali. Jeśli ma się perspektywę bycia w zarządzie mniej niż dwa lata, nikt o zdrowych zmysłach nie będzie podejmował decyzji, których wdrożenie nastąpi za dwie kolejne kadencje zarządu. Na konflikt między akcjonariuszami nałożył się inny wewnętrzny konflikt między dwoma spółkami PZU i PZU SA. Obydwie firmy robiły wszystko, by być inną od tej drugiej. PZU wybierał jakieś rozwiązanie informatyczne, to było prawie pewne, że druga spółka postara się wybrać coś zupełnie innego. PZU nie miał wpływu na swoje największe aktywo, spółkę PZU Życie. To niewyobrażalne. Dopiero teraz to się zmieniło. Jestem pierwszym prezesem PZU, który jest jednocześnie przewodniczącym rady nadzorczej PZU Życie.
Wspominał Pan niedawno, że rozważa inwestycję w bank? Dwa razy wygrał Pan konkursy na prezesa PKO. Ciągnie wilka do lasu?
Nie interesuje mnie zakup żadnego banku. Niech Pan spojrzy na rynki finansowe. Nie ma specjalnie dużo przykładów mariażu banku i ubezpieczyciela. Próbował tego Allianz, kupując za 24 mld euro Dresdner Bank i sprzedał za jedną czwartą tej kwoty. To dwa kompletnie inne rodzaje biznesu. To nie ma najmniejszego sensu. Dlaczego mam kupować bank, skoro mogę kupić firmy ubezpieczeniowe o dwa razy wyższej rentowności. Co innego zacieśnienie współpracy, do tego jesteśmy gotowi.
Z jednej strony politykom marzy się wielki polski gigant finansowy z połączenia PZU i PKO, z drugiej zaś eksperci ostrzegają, że z molocha może powstać jeszcze większy moloch ze szkodą dla siebie samego i rynku.
Politycy mają to do siebie, że często mówią o rzeczach, których nie rozumieją. Tworzenie takiej instytucji tylko dlatego, by ją stworzyć, nie ma sensu. Taka instytucja musiałby zarabiać więcej pieniędzy niż dwie firmy oddzielnie. To trudne do wyobrażenia.
Spekuluje się też, że to PKO mogłoby też kupić udziały w PZU, może nawet od Eureko.
PKO nie ma na to pieniędzy, a obecna emisja akcji opiewa na 5 mld zł. Tyle to oni potrzebują na rozwój działalności kredytowej.
Jak będzie wyglądać PZU za 5 lat? W jakim kierunku pójdzie?
Chciałbym, by PZU za 3-5 lat był po pierwsze notowany na giełdzie, po drugie, w pierwszej piątce największych pod względem wartości firm ubezpieczeniowych w Europie. Obecnie wartość około 9 mld euro powoduje, że łapiemy się do pierwszej dziesiątki. A w pierwszej dziesiątce można się już porozpychać.
PZU w jednym rzędzie z takimi gigantami ja Aviva, Axa czy Allianz? To brzmi dość fantastycznie.
Ale to realne. Co prawda spółka będzie warta po wypłacie dywidendy nieco mniej, bo 6,5-7 mld euro. Jednak przy odpowiednim zarządzaniu można podnosić jej wartość o 15 proc. w ciągu roku. Czyli miliard euro co roku.
Mówi Pan o zagranicznej ekspansji, tymczasem szybko rośnie konkurencja na polskim podwórku. Jak zamierza Pan się przed nią bronić?
Chcę przede wszystkim zwiększyć udziały w rynku w grupowych ubezpieczeniach na życie, majątkowych. Pod największą presją ze strony konkurencji są ubezpieczenia samochodowe. W ciągu dwóch lat chcę zatrzymać spadek udziałów w tym rynku. Mimo planów ekspansji za granicą wiem, że Polska zawsze będzie dla nas najważniejsza.