Teoria Ograniczeń, Quick Response Manufacturing, Six Sigma, Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance, Total Quality Management. Duża liczba narzędzi i metod ciągłego doskonalenia świadczy o dużym zapotrzebowaniu na poszukiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez lepszą sprawność operacyjną. O popularności tych metod może świadczyć duża liczba publikacji oraz ranking według liczby publikacji, które można na temat każdej z nich znaleźć w Amazon.com. Oczywiście nie jest to miarodajne badanie, ale pozwala na wyrobienie sobie powierzchownego poglądu.
Diagram 1 – ilość tytułów w witrynie Amazon.com w dniu 23.06.2016
W Polsce oczywiście wdrażane są programy usprawnienia działalności operacyjnej, ale wciąż nie jest to tak powszechne jak można by się spodziewać, biorąc pod uwagę, że dzięki nim stosunkowo niskim kosztem można tak wiele zyskać.
O co walczymy?
Celem wszystkich metod i technik ciągłego doskonalenia jest nic innego jak…. ciągłe doskonalenie. Stopniowe dążenie do idealnie sprawnej organizacji, która będzie tworzyła więcej zużywając mniej ludzkiej pracy, zasobów, powierzchni oraz czasu. Podążając za myślą D. Halla można w uproszczeniu powiedzieć, że jeżeli skoncentrujemy się na jednym z czterech elementów (przy niepogorszonych pozostałych trzech) możemy doprowadzić do istotnej poprawy sprawności działania organizacji. Niezależnie od tego, którą z metod będziemy wykorzystywać, żeby to osiągnąć.
Łatwiej
Upraszczając procesy doprowadzamy do ograniczenia zapotrzebowania na pracę, skrócenia niezbędnego do jej wykonania czasu, a tym samym do obniżenia kosztów. Co więcej, ułatwienie pracy powoduje, że operator jest mniej zmęczony, więc może wykonać więcej wyższej jakości produktów. Nie do pominięcia jest również poziom zadowolenia operatora z wykonywanej pracy zarówno w wymiarze materialnym (większa produktywność pozwala na atrakcyjniejsze stawki wynagrodzeń), jak i niematerialnym.
Lepiej
Każde przedsiębiorstwo musi dążyć do poprawy swoich produktów, w tym ich przydatności dla klienta. Przy czym nie można zapominać o mudzie nadmiernego przetwarzania (overprocessing). Dla przypomnienia – jest to ten rodzaj straty (jeden z siedmiu), według którego dostarczamy klientowi więcej niż rzeczywiście potrzebuje. Skutkuje to nieefektywnym wykorzystaniem zasobów. Oznacza także dostarczanie klientowi, który chce kupić Toyotę np. Bentleya. Oczywiście za cenę Toyoty. Lepiej to nie tylko lepszy produkt, , ale również lepiej opanowany proces, realizowany bez zbędnych poprawek wynikających z braków i błędów (to drugi z siedmiu typów strat, który jest związany z tym aspektem doskonalenia). Trzeba pamiętać, że niska jakość to nie tylko poziom reklamacji, ale może przede wszystkim liczba poprawek, koniecznych w toku produkcji, żeby doprowadzić produkt do poziomu akceptowalnego przez rynek.
Szybciej
Czas to pieniądz i jest to „oczywista oczywistość” na hali produkcyjnej. Jeżeli nie mamy do czynienia ze szczególnie drogimi materiałami lub jeżeli praca nie jest wykonywana wyłącznie przez maszyny, to duża część kosztów, jeżeli nie większa, wynika z kosztów płac. Zależność jest prosta – jeżeli zwiększymy produktywność, a więc w tym samym czasie wyprodukujemy więcej dobrych jakościowo, odpowiadających na potrzeby klienta (a więc zbywalnych, a nie zalegających na magazynie) produktów gotowych, to korzyść dla całej organizacji będzie większa. Przekłada się to zarówno na produkt gotowy, jak i półprodukty czy elementy składowe. Trzeba więc szczególnie wystrzegać się przy tej okazji kolejnych dwóch typów strat – nadprodukcji i zapasów. Choć prawdą jest, że „czas to pieniądz” to w przypadku szybkości równie ważną prawdą jest „pracuj mądrzej a nie ciężej”.
Taniej
Niższy koszt może osiągnąć na wiele sposobów. rWszystkie firmy ciągle starają się obniżyć koszty surowców, pracy, zapasów. Choć możliwości jest wiele to trzeba pamiętać, aby cięcie kosztów nie spowodowało pogorszenia produktu. Wiele jest przykładów, gdy dążenie do obniżenia kosztów spowodowało ich zwiększenie lub drastyczny spadek przychodów.
Co to daje?
Wykorzystanie metod ciągłego doskonalenia, aby produkować łatwiej, lepiej, szybciej i taniej, prowadzi do wymiernych efektów. Poniżej przykłady.
Diagram 2 – efekty prac wdrożeniowych uzyskanie przez HBC (max, średnia, min)
Tabela 1 – Efekty transformacji Lean na podstawie analizy wyników transformacji 30 wybranych przedsiębiorstw (J. Czerska, „Koncepcja Lean lekiem na wysokie koszty Produkcji”)
Dlaczego nie chcemy?
Jeżeli jest tak pięknie i prawie bezinwestycyjnie, albo przynajmniej relatywnie tanio można uzyskać tak spektakularne efekty i pobić konkurencję, to dlaczego jest tak duży opór przed zmianą i przyjęciem nowych metod wytwarzania? Wyjaśnieniem może być może być jeden z najważniejszych modeli zarządzania zmianą – model Beckharda-Harrisa. Opisuje warunki niezbędne do wystąpienia zmiany. Może ona nastąpić, gdy organizacja bądź jednostka:
- Nie jest zadowolona z sytuacji, stanu, w jakim się obecnie znajduje (D – Dissatisfaction)
- Ma jasną świadomość i wizję przyszłości lepszego stanu, w jakim może się znaleźć (V – Vision)
- Ma akceptowalny plan działań, podejmuje pierwszy krok mający na celu osiągnięcie wizji przyszłości (F – First step)
- Iloczyn powyższych czynników jest większy niż istniejący w organizacji opór przed zmianą (R – resistance).
Model ten można zapisać w formie matematycznej:
D x V x F > R
Zgodnie z równaniem, aby doszło do zmiany, muszą istnieć wszystkie elementy jego lewej strony (D, V, F), czyli niezadowolenie, wizja i plan. W przeciwnym wypadku iloczyn będzie równy zero.
Podsumowanie
Wydaje się, że coraz powszechniejsze stosowanie metod ciągłego doskonalenia powoli staje się standardem rynkowym, a nie jedynie źródłem przewagi konkurencyjnej. W każdej branży ich stosowanie stanie się koniecznością, niezależnie od tego czy będzie to Teoria Ograniczeń, Lean Manufacturing, Six Sigma czy inna metodyka. Organizacje, które obecnie nie są skłonne do zmiany, muszą przemyśleć, jaka jest tego przyczyna – samozadowolenie z osiągniętych efektów czy też być może brak świadomości, co można osiągnąć i jak skutecznie oraz sprawnie można działać.
Źródła
- D. Hall „Easier – Better – Faster – Cheaper”, www.industryweek.com
- J. Czerska “Koncepcja Lean lekiem na wysokie koszty Produkcji” Manager nr 4, 2002
- „The Beckhardt-Harris Change Model”, www.wheel.ie
