Blockchain, sztuczna inteligencja, Big Data, biometria, omnichannel, a z drugiej strony przeregulowanie sektora to hasła najczęściej spotykane w przepowiedniach ekonomicznych guru rozprawiających o najbliższej przyszłości rynku usług finansowych. Dalej pojawiają się prognozy ciągłej poprawy przyjazności i intuicyjności produktów bankowych dla klientów korzystających zarówno z tradycyjnej sieci oddziałów, jak i ich mobilnych odpowiedników. Praktycznie wszystkie te kierunki zmian wymagają jeszcze szerszego, intensywniejszego wykorzystywania technologii cyfrowych dla bezpośredniej obsługi klientów oraz zarządzania codzienną działalnością banków.
Sytuacji nie ułatwia fakt, że konkurencja banków rozwija się bardzo dynamicznie. Fin-techy od kilku lat pokazują, że dobry pomysł jest często więcej wart niż marka w tradycyjnej bankowości. Najlepsze z nich mają już więcej klientów niż większość banków i nadal nie spoczywają na laurach. Coraz częściej też fin-techy mają ambicje, by same stać się bankami i nie dziwią już deklaracje nawet młodych podmiotów o chęci wystąpienia o licencję bankową w najbliższej przyszłości. W obszarze obsługi płatności i wymiany walut mówienie o rewolucyjnych zmianach to już niedomówienie. Kończy się świat opłat za przewalutowanie, wysokich spreadów. A kolejne regulacje (w tym PSD2) sprzyjają klientom, którzy jeszcze łatwiej będą mogli korzystać z nowatorskich rozwiązań.
Odpowiedź banków przejawia się, jak wspomnieliśmy już wcześniej, w kilku obszarach. Po pierwsze, uruchomienie nowych usług, w bardziej elastyczny sposób dostosowujących się do potrzeb klientów. Płatności telefonem, e-portmonetki, bransoletki płatnicze, kredyt na telefon to tylko część nowości, które szybko stają się standardem. Po drugie, coraz szersze czerpanie wartości z gromadzonych danych. Opierając się na zaawansowanych algorytmach bank potrafi (lub wkrótce będzie potrafił) przewidzieć przyszłą sytuację finansową klientów, przez co nie tylko przedstawi ciekawszą ofertę, ale również zabezpieczy się przed ryzykiem. Po trzecie, optymalizowanie i automatyzowanie procesów. Tu bardzo medialne są ostatnio systemy samouczące się, sieci neuronalne, cały obszar robotyki procesowej (robotic process automation). Po czwarte w końcu, zdecydowanie większa otwartość banków na głębokie zmiany organizacyjne i strategie szybkiego pozyskania nowych technologii, w tym przejęcia innowacyjnych podmiotów czy ścisła współpraca z firmami technologicznymi.
Nieco w cieniu tych starań znajdują się działania mające na celu stałą poprawę efektywności operacyjnej banku u jego podstaw. Choć działania te najczęściej nie uruchamiają wielomilionowych projektów, to przynoszą jednak bardzo wymierne korzyści, w szczególności dziś, gdy można je w prosty sposób wzbogacić o elementy nowoczesnych technologii i nowatorskich rozwiązań informatycznych stosowanych jednak na dużo mniejszą skalę niż w medialnie głośnych przykładach. Często bowiem znacznie skuteczniejsze jest poprawianie wybranych elementów procesów, które zwykle umykają uwadze szefom banków, szukającym spektakularnych innowacji. Zamiast zmieniać cały system kadrowo-płacowy warto zastanowić się na przykład nad udoskonaleniem procesu rekrutacji i wdrażania nowych pracowników w ich obowiązki, wykorzystując w szerszym zakresie elektroniczne formularze z wbudowanymi mechanizmami kontroli i walidacji danych czy sztuczną inteligencję, która pomoże w wyborze najlepszego kandydata. Wydajniejszy dział księgowości nie musi oznaczać nowego systemu ERP. Na początek wystarczy optymalizacja obsługi faktur przy zastosowaniu systemów niemalże w pełni automatyzujących obieg dokumentów, czerpiących z innowacji związanych ze sztuczną inteligencją zarówno na etapie skanowania, jak i dekretacji. Lepsze zarządzanie relacjami z klientem może opierać się na sprawniejszym zarządzaniu tzw. „lejkiem sprzedażowym” i oceną szans na wygraną już na podstawie sygnałów w pierwszych krokach procesu, dzięki uczeniu maszynowemu. Takie możliwości dają nowoczesne rozwiązania z kategorii automatyki procesowej, które można wykorzystać zarówno w wybranej części organizacji, jak i we wszystkich jej obszarach, w szczególności gdy szybkie i znaczące efekty można osiągnąć równolegle w wielu miejscach organizacji, w krótkim czasie, bez nadmiernego zaangażowania obszaru IT, który wciąż zmaga się z utrzymaniem w ruchu potężnych rozwiązań korporacyjnych. Dzięki rozwiązaniom typu „low-code” możliwe jest sprowadzenie działań w obszarze „digital transformation” bezpośrednio do ich beneficjentów po stronie tzw. „biznesu” w organizacji. A gdy inicjator zmiany staje się jej bezpośrednim wykonawcą – efekty mogą przerosnąć wcześniejsze oczekiwania. Tu nieocenieni są ludzie z otwartymi głowami, innowacyjni „agenci zmian”, którzy potrafią odrzucić status quo i odnajdować nowe drogi, nie oglądając się na fakt, że „zawsze tak było”.
Zarówno w przypadku znaczących transformacji, jak i drobnych usprawnień kluczowa jest sprawność operacyjna, umożliwiająca implementację zmian nie w trybie projektów trwających kilkanaście miesięcy, lecz działań możliwych do zakończenia w perspektywie kilku tygodni, dni, a nawet godzin. Jeżeli zamodelowanie nowego przebiegu procesu, jego przetestowanie, uruchomienie i monitorowanie jest możliwe z wykorzystaniem jednej platformy, to trudno o lepszy zestaw narzędzi służący temu celowi.
Bankowość niewątpliwie się zmienia. Zmienia coraz szybciej, w odpowiedzi na oczekiwania klientów, pomysły innowacyjnych startupów oraz zakrojone na wielką skalę poczynania tuzów internetu (pokroju takich firm jak Facebook, Amazon, Tencent, Baidu, Alibaba lub Google). Nie negując potrzeby wprowadzania nowatorskich rozwiązań zmieniających dotychczasowy model funkcjonowania całej branży bankowej, jednocześnie nie można przeoczyć szansy, jaką daje praca u podstaw, konsekwentne dążenie do usprawniania różnorodnych aspektów bieżącej działalności, z wykorzystaniem nowoczesnych technologii takich jak sztuczna inteligencja czy systemy w znacznym stopniu automatyzujące prace. To tu właśnie drzemią ogromne możliwości wykorzystania już posiadanego potencjału organizacji w bardziej wartościowy sposób.
Artur Dermański jest Menedżerem w Dziale Doradztwa biznesowego JT Weston
Przemysław Ignasiak jest Starszym Menedżerem w Dziale Doradztwa biznesowego JT Weston
