Wojciech Boczoń– Pracownicy naszego banku zauważają, że miejsce pracy jest tam, gdzie się znajdują – raz w biurze a raz w domu. Praca staje się środowiskiem, w którym wykonuje się swoje zadania. Nowe podejście nie wymaga codziennej obecności w biurze, ale rotacyjnego korzystania z flexi-desków, czyli biurek, które pracownicy zajmują wymiennie – mówi w rozmowie z PRNews.pl Joanna Czarnecka, dyrektor Pionu Zarządzania Personelem w PKO Banku Polskim.
Wojciech Boczoń, PRNews.pl: Bank otrzymał właśnie tytuł Top Employer. Jak udało się to osiągnąć w nowych warunkach pracy? Mam na myśli m.in. hot-deski i pracę hybrydową.
Joanna Czarnecka, dyrektor Pionu Zarządzania Personelem w PKO Banku Polskim: Certyfikat Top Employer to dla nas duża satysfakcja i motywacja do dalszej pracy. Od kilku lat konsekwentnie zmieniamy podejście i narzędzia. Stawiamy na dialog z pracownikami i kandydatami do pracy, a jednocześnie na digitalizację i automatyzację procesów. To doskonale sprawdziło się w sytuacji, gdy z dnia na dzień przechodziliśmy na tryb pracy zdalnej. Postawiliśmy na prostą i co ważne dwukierunkową komunikację. Dzięki temu, mogliśmy dostosować nasze rozwiązania do aktualnych potrzeb. To właśnie na bazie tych doświadczeń i sformułowanych oczekiwań powstał nasz model pracy hybrydowej.
W ostatnim czasie wdrożyliśmy także proces #CzasNaFeedback, który ułatwia dzielenie się informacją zwrotną, budowanie kultury spotkań i otwartej komunikacji, a także docenianie siebie nawzajem. Wspieramy go nowym narzędziem, opartym o wdrożoną w banku platformę chmurową HR od SAP Success Factors. Chcemy, by informacja zwrotna była stałym elementem naszej codziennej pracy. To właśnie dobry i szybki feedback ma pozytywny wpływ na efektywność wykonywanych zadań i wdrażanie pomysłów w życie. Wszystko to wpływa na zmianę kultury pracy w naszej organizacji.
Część pracowników banku przeprowadza się do nowej siedziby. Jakie rozwiązania z zakresu organizacji pracy zmieniają się wraz z przeprowadzką?
#Chmielna89 oferuje nową przestrzeń, która została zaprojektowana z myślą o wspieraniu współpracy. Całe środowisko dopasowane jest do potrzeb zespołów i zwinnych metod pracy. Dlatego też rynkowe pojęcie hot-desk zastąpiliśmy określeniem flexi-desk, które lepiej oddaje nasze założenia i cele. Pracownicy naszego banku zauważają, że miejsce pracy jest tam, gdzie się znajdują – raz w biurze a raz w domu. Praca staje się środowiskiem, w którym wykonuje się swoje zadania. Nowe podejście nie wymaga codziennej obecności w biurze, ale rotacyjnego korzystania z flexi-desków, czyli biurek, które pracownicy zajmują wymiennie.
Za nami już prawie rok pracy zdalnej. Jak Pani ocenia tę formę pracy? Czy jest ona równie efektywna, co praca na miejscu, w biurze? Czy i jak to się zmienia w czasie?
W całej organizacji bardzo szybko wdrożyliśmy pracę zdalną w systemie hybrydowym. Nasi pracownicy dobrze odnaleźli się w nowej rzeczywistości. Taki obraz potwierdzają też rozmowy z menedżerami i prowadzone regularnie badania pulse check. Oczywiście praca w zespole rozproszonym to także wyzwania związane z inną formą kontaktu. Zwiększa się ilość komunikacji i interakcji, co może utrudniać skupienie. Z drugiej jednak strony rozproszenie może wpływać na poczucie braku przynależności do zespołu i organizacji. To wymaga dużej uwagi od menedżerów, a także od nas, pracowników HR. Praca hybrydowa przebiega coraz sprawniej, jednak nadal się jej uczymy.
Wielu ekspertów zwraca uwagę, że po takim czasie pracy zdalnej trudno jest pracownikom wrócić do dotychczasowego trybu pracy. Nawet będąc w biurze utrzymują rytuały pracy zdalnej, np. spotykają się na teamsach zamiast w sali.
Wciąż funkcjonujemy w reżimie sanitarnym. Pandemia trwa i obowiązują nas obostrzenia, tak więc o dużych spotkaniach nie może być mowy. Zauważamy, że nawyki z pracy zdalnej – jak spotkania na Teams’ach stały się codziennością nawet w biurze.
Podczas naszej ostatniej rozmowy wspominała Pani, że praca zdalna stanie się jednym ze stałych elementów współpracy. Czy podtrzymuje Pani to stanowisko? Kto będzie mógł korzystać z tego rozwiązania?
Technologia jest naszym sprzymierzeńcem, dlatego bank od kilku lat inwestuje w rozwiązania informatyczne, które bez względu na pandemię i tak zmieniłyby model naszej pracy.
Mogę potwierdzić, że praca zdalna pozostanie z nami na stałe i obejmie tych pracowników, których obowiązki umożliwiają pracę spoza biura. Dotyczy to także pracowników sieci sprzedaży, którzy od dłuższego czasu korzystają z narzędzi do zdalnej obsługi klientów, terminali, czy wideorozmów. Jesteśmy na to gotowi.
Ile osób pracuje nadal zdalnie?
Utrzymujemy wskaźnik na poziomie pięćdziesięciu procent osób pracujących stacjonarnie. Oczywiście poszczególne dane różnią się w zależności od jednostki i specyfiki zadań. Stawiamy na elastyczność, dając możliwość decydowania o szczegółach menedżerom. Oni wiedzą, jak zaadaptować model do specyfiki zadań i celów biznesowych oraz potrzeb zespołów.
W jakich obszarach wdrożenie pracy zdalnej było najtrudniejsze?
Wyzwań było bardzo wiele i trudno je wszystkie wymienić. Głównie z uwagi na skalę naszej działalności, jako największego banku w kraju oraz rozbudowaną sieć oddziałów. W obsłudze klienta zawsze bezpośredni kontakt był bardzo ważny. Okazało się, że również w bezpośrednich relacjach z klientami sprawdzają się zdalne narzędzia, np. wirtualny doradca.
Jakie rozwiązania cyfrowe okazały się najbardziej przydatne w okresie pandemii?
2020 rok był dla banku czasem przyśpieszenia cyfrowej transformacji. Rozwiązania technologiczne, także w czasie pandemii, pozwoliły nam bezpiecznie i bez zakłóceń obsługiwać klientów online.
W codziennej pracy na pewno przydatne są narzędzia do komunikacji zdalnej jak MS Teams czy Jabber. To z jednej strony narzędzia usprawniające komunikację, ale i zmieniające sposób współpracy. Ułatwieniem organizacyjnym dla zespołów jest aplikacja do planowania pracy zdalnej i w biurze. Kontynuujemy prace nad digitalizacją procesów HR, w szczególności wspomniane wcześniej rozwiązanie chmurowe SAP Success Factors. Chcemy, by to nowe rozwiązanie docelowo obsługiwało większość spraw pracowniczych.
