W poprzednim wpisie 2 tygodnie temu kontynuowaliśmy rozważania, co zrobić, by w naszych firmach słabsi pracownicy dorównali poziomem efektywności do swoich najskuteczniejszych kolegów, aby słabsze zespoły, regiony i oddziały zbliżyły się do poziomu tych najlepszych, aby wszyscy handlowcy byli tak sprawni, jak ci, którzy realizują plany na najwyższym poziomie. Oto ostatnia garść uwag.
Świat on-line czyli czego uczą nas serwisy społecznościowe?
Skoro zależy nam na tym, aby pracownicy zwracali się do rzeczywiście najskuteczniejszych kolegów, nawet jeśli są to szare eminencje, czemu nie wykorzystać doświadczeń serwisów społecznościowych?
Jakkolwiek miałoby to wyglądać od strony zastosowanych aplikacji, ważne, by wokół „walki o rynek” powstała elitarna społeczność – pracowników skutecznych, przedsiębiorczych, mających silną pozycję wśród kolegów.
Ale uwaga – tak jak w serwisach społecznościowych „nominują” ich i doceniają inni pracownicy, korzystający z systemu i z ich pomysłów. Powinny więc zadziałać nie tyle „organizacyjny lans” czy magia słów, ale faktyczna wartość upowszechnianych dobrych praktyk i to, czy sprawdziły się one u innych osób. Jeśli ktoś ma dokonywać oceny dobrych praktyk, niech przede wszystkim będą to osoby, borykające się na co dzień z analogicznymi operacyjnymi wyzwaniami lub odpowiadające za dany proces biznesowy.
Sprawdza się tu zwykły system oceniania wpisów przy pomocy gwiazdek i możliwość bieżącego komentowania, które wszyscy znamy z Amazon’a, You Tube’a, Flickr’a itd.
Takie podejście daje też możliwość przełamania syndromu „wysokiej komisji” oceniającej np. zgłaszane w firmie innowacje. Jeśli działamy w oparciu o uruchomioną w firmie platformę społecznościową, wyzwania i pomysły-odpowiedzi mogą być zgłaszane w każdej chwili a rozwiązania (opatrzone często od razu komentarzami od tych, którzy próbowali je wdrożyć) są natychmiast dostępne dla wszystkich.
Jakże różni się to od klasycznej niestety sytuacji, gdy zarząd ogłasza „od wielkiego dzwonu” konkurs na jakieś rozwiązanie, nieliczni pracownicy w skrytości przygotowują propozycje, spośród których komisja wyłoni te najwartościowsze dopiero po kilku miesiącach. Gdy ujrzą one światło dzienne i inni będą mogli je poznać, dane wyzwanie biznesowe już dawno przestanie być istotne a rozwiązanie aktualne.
Działanie w czasie rzeczywistym, dostępność i możliwość bieżącego weryfikowania nie tylko przez szefów, ale głównie przez użytkowników powinny być tu priorytetem.
Potęga inspiracji z zewnątrz
W proces równania do najlepszych wpisana jest pewna pułapka. Zakładamy, że biorcami są potencjalnie słabsi i że najlepsi nie wymagają wsparcia. Na dłuższą metę może to być podejście zgubne.
To, co warto zapewnić każdej ze stron, to stały dopływ inspiracji z zewnątrz, zarówno odnośnie tego, co robią inni skuteczni na danym rynku, jak i tego, jak działają inne mądre firmy (nawet te funkcjonujące w zupełnie innych branżach), ale zderzające się z analogicznymi wyzwaniami.
Nie chodzi tu o klasyczny benchmarking, ale raczej o efekt out of the box, by przełamać własne stereotypowe podejście. Żeby zadbać o efekt świeżości dobrze jest też zaglądać do świata innych specjalistów, dla których najwyższy poziom efektywności jest najważniejszym priorytetem: np. do świata mistrzów sportu, sposóbów działania elitarnych jednostek specjalnych itd. Potrzeba tu tylko otwartości i kreatywnego podejścia. Dzisiaj działy obsługi klienta czerpią z doświadczeń psychoterapeutów, handlowcy od hackerów, menedżerowie projektów z dorobku najlepszych armii, szefowie sprzedaży od psychologów mistrzów olimpijskich, prezesi od mistrzów aikido…
Frajda, czyli niech żyje automotywacja
Kilka poruszonych już wcześniej wątków: czerpanie inspiracji z zewnątrz a więc stały rozwój własnego know-how, możliwość podzielenia się swoimi pomysłami natychmiast i dodatkowo możliwość otrzymania od razu informacji zwrotnej od kolegów odnośnie ich wartości – wszystko to może zwiększyć automotywację pracowników do upowszechniania własnych patentów na sukces. Takie podejście daje im bowiem poczucie autonomii, kompetencji i istotności ich działań. O to przecież, wg prof. Ryan’a i prof. Deci’ego – twórców self determination theory, kluczowe elementy budujące automotywację.
Aby to spotęgować, zadbajmy o jeszcze jeden aspekt – o frajdę z walki o rynek, z dzielenia się dobrymi praktykami i z sięgania po nie w organizacji.
Zastanówmy się, dlaczego ludzie niechętnie korzystają z aplikacji zarządzania wiedzą a trudno ich oderwać np. od You Tube’a. Ludzie po prostu lubią multimedia. Nasze czasy to czasy nowoczesnych technologii, wymiany multimedialnych plików i opisywania rzeczywistości za pomocą filmów, nagrań mp3 i zdjęć. Dlaczego tego nie wykorzystać?
Dążmy do tego, aby „równanie do najlepszych” kojarzyło się naszym ludziom z sięganiem po inspirujące, atrakcyjnie podane, multimedialne materiały, z żywymi dyskusjami nad naprawdę ważnymi i przydatnymi kwestiami (wtedy, gdy rzeczywiście są one palące), z frajdą współtworzenia nowatorskich rozwiązań, które pomogą działać zwinniej, mądrzej i szybciej niż konkurencja.
Źródło: Wymiatacze.pl
