We wpisie sprzed 2 tygodni zastanawialiśmy się, co zrobić, by w naszych firmach słabsi pracownicy dorównali poziomem efektywności do swoich najskuteczniejszych kolegów, aby słabsze zespoły, regiony i oddziały zbliżyły się do poziomu tych najlepszych, aby wszyscy handlowcy byli tak sprawni, jak ci, którzy realizują plany na najwyższym poziomie.
Zarządzanie wiedzą czy zarządzanie wyzwaniami?
Dlaczego zarządzanie wiedzą nie jest dla pracowników tak ważne jak chcieliby firmowi knowledge officers? Dlaczego traktowane jest jako sztuczny twór czy kolejna moda w zarządzaniu? Jeśli oderwiemy się od własnej fascynacji tematem zarządzania wiedzą, dostrzeżemy prostą odpowiedź: żadna firma nie powstała po to, by zarządzać finansami, zasobami ludzkimi czy wiedzą. Firmy powstają po to, by realizować cele rynkowe. Skupiajmy się więc na tym, jak realizować cele biznesowe. Zamiast zarządzania wiedzą zarządzajmy wyzwaniami biznesowymi. W swoich działaniach organizacyjnych zapominamy o najistotniejszej kwestii: o przedsiębiorczości i zdrowym głodzie „walki o rynek”.
Korporacyjne wartości, takie jak orientacja na Klienta, przedsiębiorczość i innowacyjność nadal nie są wypełnione treścią. Pracownikom brakuje rzeczy, które by ich niepokoiły, prowokowały do poszukiwania rozwiązań i inspirowały do działania. W rezultacie funkcjonują jak „pasywni urzędnicy” albo „bezwolni żołnierze”. A chodzi o to, by wokół rynkowych wyzwań budować żywą społeczność biznesowych fighterów, którzy, sprowokowani sygnałami z rynku, strategicznymi wyzwaniami, pojawiającymi się szansami czy mądrymi posunięciami konkurencji będą chcieli i potrafili podzielić się swoimi najlepszymi patentami i współkreować nowe skuteczne rozwiązania. Oczekiwanie, że ktoś sięgnie po best practice czy będzie generował nową wiedzę bez powodu czy impulsu, jest bardzo naiwnym założeniem.
Najlepsi czy gwiazdy?
Mamy równać do najlepszych. Czyli… do kogo? Pytanie nie jest pozbawione sensu.
J. Pfeffer i R. Sutton – autorzy książki „Wiedza a działanie”1 analizującej, skąd bierze się słynna przepaść miedzy wiedzą a jej sensownym stosowaniem, zwracają uwagę na „kult słowa” w organizacjach. A przecież:
- Gadanie to nie działanie. Samo artykułowanie wiedzy to bardzo mało. Mnogość spotkań, prezentacji, raportów i narad nie oznacza jeszcze prawdziwego działania w sensownym kierunku.
- Podejmowanie decyzji – aczkolwiek niezbędne – też nie jest jeszcze działaniem!
- Analizy, snucie planów, budowanie scenariuszy na czas kryzysu to także nie jest jeszcze działanie!!!
Wiele firm, a zwłaszcza menedżerów, ma wrażenie, że jakość dyskusji, analiz i przygotowywanych propozycji, w oparciu o najlepszą, dostępną wewnątrz wiedzę, świadczy i o potencjale firmy i o jakości procesu knowledge management. ALE TO TYLKO ZŁUDZENIE, o ile nie pójdą za tym konkretne działania (nie action plan ale ACTION! połączone z bieżącym monitorowaniem efektów, tuningowaniem działań, wprowadzaniem korekt itd.). Błyskotliwe wypowiedzi są mylone z dobrymi wynikami. Krytykanci prowadzący błyskotliwe dyskursy robią wrażenie mądrzejszych od innych pracowników. Niestety często ich aktywność kończy się na wnikliwych uwagach.
Ludzie, którzy dużo mówią, mają często wyższy status w firmach. Działa tu klasyczny błąd aureoli – uogólnienia jakiejś pozytywnej dominującej cechy na całościową ocenę danej osoby. Uważajmy, abyśmy nie pomyli takich osób z faktycznymi najskuteczniejszymi pracownikami, którzy nierzadko kryją się w cieniu.
Uruchamiając w firmie proces równania do najlepszych zadbajmy, by poziom, do którego mają dobić pozostali, wyznaczali ludzie czynu, posiadający sprawdzone skuteczne sposoby działania, za którymi przemawiają nie tyle piękne prezentacje, co bardzo wysokie, powtarzalne, udokumentowane wyniki. I upewnijmy się jeszcze, czy są to na dodatek TE WYNIKI – czy realizują oni priorytetowe cele i nie pomijają waznych dla firmy key performance indicators.Przeglądarka może nie wspierać wyświetlania tego obrazu.
Źródło: Wymiatacze.pl
