Pamiętam, jak ponad 12 lat temu, nafaszerowany ideałami, teorią i wiarą w ludzi, wszedłem na rynek doradczo-szkoleniowy. Ten czas był fascynujący – moja (w sumie nie tylko książkowa) wiedza wielokrotnie była wystawiana na ciężką próbę. Jednym z najciekawszych doświadczeń była lekcja z firmy telekomunikacyjnej, która wydarzyła się na początku mojej kariery. Wierzę, że z tej lekcji wnioski może wyciągnąć też większość menedżerów, zarządzających pracownikami w trudnych czasach.
SYTUACJA NA RYNKU
Otóż w tamtym czasie następował bardzo dynamiczny rozrost operatorów telefonii komórkowej. Ten rozrost w dużym stopniu dotyczył zespołów handlowych, które potrafiły w ciągu roku podwajać liczbę pracowników. I właśnie w jednej z firm telekomunikacyjnych taka sytuacja nastąpiła w środku roku. Potrzebowano ponad 60 nowych przedstawicieli, dla których z kolei poszukiwano 6 kompetentnych, skutecznych szefów. O ile na handlowców polowano poza organizacją, to menedżerów oczywiście starano się rekrutować spośród dotychczasowego zespołu najlepszych handlowców. Firma postanowiła wtedy nagrodzić awansem osoby najskuteczniejsze, które mogą „zarazić” dobrymi praktykami całe zespoły. Jednak chciano też uniknąć błędów z przeszłości, gdy menedżerami zostawali nieźli sprzedawcy z zerowymi predyspozycjami menedżerskimi. Dlatego w każdym regionie wyłoniono dwóch najskuteczniejszych handlowców i przepuszczono ich przez menedżerski assessment center, czyli – upraszczając – praktyczny test predyspozycji menedżerskich.
AWANSE MENEDŻERSKIE
Pamiętam, że na Północy nikt nie miał wątpliwości, że na awans zasłużyła Bożena, która nie dość, że była skutecznym handlowcem, zdobyła przeszło 90 punktów na 100 możliwych w teście (niektóre testy umiejętności oprócz rezultatu opisowego prezentują wynik punktowy). Bardzo ciekawa sytuacja miała miejsce w Zachodniej Polsce. Spośród dwóch najlepszych przedstawicieli (Bogdan i Michał) jeden uzyskał… 25, a drugi 27 punktów na 100. Długo zastanawiano się, czy nie złamać zasady rekrutacji wewnętrznej i nie poszukać kogoś na zewnątrz, ale ostatecznie zdecydowano się dać warunkową szansę Michałowi.
EFEKTY
To, co się wydarzyło po roku, zdumiało wszystkich – dyrektora sprzedaży, szefa personalnego, firmę oceniającą, i mnie. Obszar zarządzany przez Michała miał najlepsze wyniki w całej firmie. Bożena za to już nie pracowała – po kilku miesiącach bezskutecznej próby zbudowania autorytetu, musiała pożegnać się z firmą.
INTERPRETACJA I WNIOSKI
O co tu chodziło?
Zespoły sprzedażowe w tej firmie były mocno „rozbestwione” i rozleniwione. Nikt do końca nie kontrolował liczby wizyt w ciągu dnia; co gorsza zdarzało się, że handlowcy „kręcili swoje lody” (co zresztą na mniejszą lub większą skalę zdarza się w zdecydowanej większości firm). Michał zastosował bardzo zamordystyczne standardy na początku swojej kadencji. Na przykład, dzień po zaraportowanej wizycie przedstawiciela u klienta pojawiał się osobiście, aby spytać, jak przebiegła wizyta i jakie są wrażenia klienta. Oczywiście w ten sposób udało mu się „upolować” wizyty, które wcale nie miały miejsca. Albo pytał przedstawiciela o plan na dany dzień, po czym ustawiał się o określonej godzinie pod drzwiami określonej firmy, czekając na podwładnego (jakoś dziwnie okazywało się, że deklarowane plany nie zawsze miały wiele wspólnego z rzeczywistością). W środę potrafił być w Kaliszu, a w czwartek w Gorzowie. Tego typu wyrywkowe „desanty” odbiły się szerokim echem w jego zespole. Jednocześnie dla dwóch rodzin najskuteczniejszych przedstawicieli Michał zafundował weekendowy wyjazd do „wypasionego” ośrodka.
W ciągu kilku miesięcy od przejęcia sterów dynamika przychodów była porażająca. W całej firmie wynosiła około 20 %, w regionie Michała: 65 %. Każdy taki sukces Michał w charakterystyczny sposób celebrował z zespołem. Po prostu zarządzał dzień wolny od pracy i zabierał cały zespół na wyjazdy sportowo-rowerowo-kiełbaskowo-piwne. Przy okazji takich wyjazdów, rozstawiano flipcharty i zastanawiano się, jak można jeszcze przejąć więcej rynku. Pamiętam, że ludzie szanowali Michała (i chyba wcale nie był to „syndrom sztokholmski”, czyli sympatia do oprawcy). A Michał raz na jakiś czas wciąż robił niezapowiedziane, lotne kontrole. Co ciekawe, w tej samej firmie rok wcześniej rozdawano „zasłużonym pracownikom” Tissoty za pięcioletni staż – to nikogo specjalnie nie zmotywowało, w przeciwieństwie do normalnych, „ludzkich” działań Michała.
A Bożena? Cóż, realizowała w sposób książkowy wszystkie przykazania menedżerskie. Zadawała dużo pytań, głaskała pracowników, prowadziła usystematyzowane spotkania zespołu itd. Jednak jej zespół dosłownie WSZEDŁ JEJ NA GŁOWĘ. Analogia na trudne czasy jest bardzo silna. Recesja bardzo demotywuje. Pracownicy w różnych działach mocno się skupiają na obronie swojego terytorium. Wynagrodzenie spada, więc w naturalny sposób próbują dostosować nakład pracy do zmniejszonego wynagrodzenia. Dlatego praktyczna zasada Michała, którą określiłbym tu czterema słowami: „twardy bacik, miękkie świętowanie” jest ważniejsza, niż kiedykolwiek.
Źródło: Wymiatacze.pl
Wojciech Boczoń
