Tradycyjne podziały kosztów w przedsiębiorstwie opiera się na kosztach rodzajowych oraz kosztach wg miejsc ich powstawania. Jest on zgodny z wymogami Ustawy o rachunkowości, lecz jego walory informacyjne na potrzeby zarządzania są dość ograniczone. Tu z pomocą przychodzą alternatywne metody rachunku kosztów.
Problemowe modele rachunku kosztów nie nadają się do wykorzystania w celach ewidencyjno-sprawozdawczych, są jednakże doskonałymi narzędziami wyznaczania i realizacji założeń planistycznych, kontrolnych i decyzyjnych.
Strategiczne zarządzania kosztami zakłada, iż dziś podjęte decyzje generują koszty w przyszłości, w związku z czym, aby osiągnąć długoterminową rentowność, powinny być dokładnie planowane i podległe okresowej kontroli. Najpopularniejsze metody strategicznego zarządzania kosztami to rachunek kosztów związany z cyklem życia produktów, rachunek kosztów docelowych oraz rachunek kosztów ciągłego doskonalenia.
Rachunek kosztów cyklu życia produktów (lifecycle costing)
Cykl życia produktu jest to okres od wprowadzenia produktu na rynek do momentu jego wycofania. Lifecycle costing przyjmuje za założenie, że w różnych fazach tego cyklu generowane są inne przychody i koszty. Bierze się tu pod uwagę ponoszone koszty i uzyskiwane przychody w konkretnej fazie oraz wartości skumulowane. Wobec tego w pierwszej fazie, gdy produkt jest dopiero projektowany, ponoszone są wyłącznie koszty – badania nad produktem, przygotowanie do produkcji. Kolejna część cyklu, wprowadzenie produktu na rynek, pociąga za sobą koszty produkcji, sprzedaży i intensywnej promocji, przy jednoczesnych pierwszych przychodach z tytułu sprzedaży. W trzecim etapie, intensywnego wzrostu, zwiększony wolumen sprzedaży pociąga za sobą coraz wyższe przychody, ale i rosnące koszty wytworzenia, zaopatrzenia, ogólnego zarządu i zbycia. Najpóźniej w tym momencie, o ile nie stało się to w fazie drugiej, skumulowane przychody powinny przekroczyć skumulowane koszty, by można było mówić o opłacalnej produkcji. Faza czwarta, zwana stabilizacją lub dojrzałością, to okres utrzymywania się popytu na produkt w na stałym wysokim poziomie. Warto zauważyć, że, obok kosztów podobnych do etapu trzeciego, występują tutaj dodatkowe koszty poniesione na badania nad innowacjami i poprawą jakości, które mogłyby wydłużyć życie wyrobu na rynku. Etap ostatni, to spadek sprzedaży i postępujące za nim ograniczenie produkcji. W związku z tym ograniczeniu ulegają koszty produkcji, zbytu i promocji, nie podejmuje się już nowych badań nad doskonaleniem produktu.
Rachunek kosztów docelowych (target costing)
Target costing jest odpowiedzią na stale skracające się w rozwiniętej gospodarce cykle życia produktów. To podejście bazuje na twierdzeniu, iż 80% kosztów jest ustalana już na etapie projektowania produktu, a tylko pozostałe 20% może być ograniczone w procesie produkcyjnym. Ponadto strategia zakłada osiągnięcie wiązki celów powiązanych z produktem: jego funkcjonalność i jakość, a następnie cena, za jaką klienci skłonni by byli kupić produkt, jednocześnie gwarantująca rentowność z jego sprzedaży. Już podczas projektowania produktu szacuje się wielkość jego sprzedaży po danej cenie. Metoda rachunku kosztów docelowych wychodzi niejako „od klienta”, ustalając na początku docelową cenę sprzedaży produktu, akceptowalną przez nabywcę. W następnej kolejności szacuje się docelowy zysk jednostkowy, będący różnicą ceny sprzedaży i kosztu wytworzenia. Ten koszt wytworzenia nosi miano kosztu dopuszczalnego i jest celem, do którego dąży przedsiębiorstwo w całym cyklu produkcyjnym. Następnie wyznaczeniu podlega koszt docelowy, czyli jednostkowy koszt wytworzenia, uwzględniający technologię i organizację produkcji oraz inne jej uwarunkowania (zaopatrzeniowe, finansowe). Może on być nieznacznie wyższy od kosztu dopuszczalnego, ale kardynalna zasada target costing mówi, iż nigdy nie może on zostać przekroczony. Ostatnim etapem jest dezagregacja kosztów docelowych, czyli ich rozszczepienie na poziomach produktu, jego komponentów oraz łańcucha dostaw, której celem jest monitoring, a także, w miarę możliwości, sukcesywne obniżanie poszczególnych składników kosztów.
Rachunek kosztów docelowych jest przeciwieństwem do popularnej w Polsce strategii „koszt plus”, w której do kosztu wytworzenia produktu dodaje się wszystkie inne koszty, marżę, a w efekcie ustalana jest cena wyrobu, niestety najmniej korzystna dla klienta.
Rachunek kosztów ciągłego doskonalenia (kaizen, sustainable improvement costing)
Ciągłe doskonalenie polega na stałym usprawnianiu procesów produkcyjnych i polepszaniu jakości produktu. Zakłada się, że wraz z upływem czasu i zwiększaniem się liczby ukończonych artykułów, produkcja staje się coraz bardziej efektywna. W związku z tym planując produkcję trzeba wziąć pod uwagę spadający czas produkcji oraz zmniejszające się zużycie materiałów. Ponadto kaizen dotyczy także stałej poprawy jakości produktu, a także zarządzania dostawami materiałów, produktów i relacjami z klientem. Istnieją liczne metody zarządzania powiązane z ciągłym doskonaleniem, należą do nich m.in. Total quality management, Total quality control czy Just-in-time.
Kaizen costing jest uzupełnieniem rachunku kosztów docelowych na etapie wytwarzania produktów. Według tej koncepcji dochodzi się do kosztu docelowego poprzez redukcję kosztów wynikającą ze wzrostu efektywności wykorzystania zasobów (materiałów), a w wyniku procesu nauki – także siły roboczej i czasu wykonania czynności. Zakłada się także, iż trzy miesiące są wystarczająco długim czasem do przystosowania się do nowej produkcji. W związku z tym, po kwartale następuje okresowa ocena kosztów. Jeśli koszt rzeczywisty jest wyższy od docelowego, podejmuje się działania prowadzące do ich wyrównania.
Równie ważna jest ocena roczna, przeprowadzana podczas tworzenia założeń do budżetu na następny rok. Wywodzi się ona z przekonania, iż planowany zysk nie powinien być osiągnięty wyłącznie za pomocą wzrostu sprzedaży lub podniesienie ceny, ale przede wszystkim poprzez optymalizację kosztów. Pierwszym etapem jest wyznaczenie planowanego rocznego zysku, przy czym musi on być wyższy od tego osiągniętego w roku poprzednim. Następnie należy obniżyć koszty w takim stopniu, w jakim zysk ma wzrosnąć. W tym celu oblicza się docelową roczną stopę obniżki kosztów, jaka ma być osiągnięta w danym roku, i dekomponuje się ją pomiędzy różne ośrodki odpowiedzialności. Zarządzanie obniżkami mają ułatwić okresowe (miesięczne, kwartalne) kontrole stopy redukcji kosztów.
Powyższe metody rachunku kosztów mimo swoich niewątpliwych zalet – znacznego ułatwienia zarządzania kosztami, mają również wady. Tą najczęściej zarzucaną jest potrzeba prowadzenia osobnej ewidencji kosztów na potrzeby wewnętrzne, gdyż rachunki prowadzone na potrzeby rozliczeń podatkowych najzwyczajniej się do tego nie nadają. Jednak mając w perspektywie szybszy rozwój, te niedogodności nie powinny decydować o przyjęciu lub nie innowacyjnych rozwiązań.
Źródło: IPO.pl
Wojciech Boczoń
