Efektem tak silnej konkurencji jest wysoki poziom zaawansowania produktowego i technologicznego polskiego rynku, ale również niższy niż w wielu krajach Europy zachodniej poziom marż kredytowych i prowizji.
Zawsze dziwiła mnie pewna sytuacja w bankowości korporacyjnej w naszym kraju. Banki, które niekoniecznie są liderami w jakości obsługi czy ogólnie oferty, jednocześnie mają ogromne udziały w tym rynku. Rozumiem taki stan rzeczy w bankowości detalicznej. Jaki jest natomiast powód takiego stanu rzeczy w sektorze przedsiębiorstw?
Powodów tej sytuacji jest kilka. Po pierwsze obecna pozycja niektórych banków jest wciąż pochodną roli, jaką te banki spełniały w gospodarce jeszcze przed zmianami ustrojowymi. Po drugie warto spojrzeć na historię banków w Polsce. Są wśród nich takie, które swoją obecną pozycję rynkową budowały od zera, ale również te, których przeszły przez szereg fuzji i przejęć, dzięki którym osiągnęły obecną skalę działania. Pamiętajmy również, że klienci korporacyjni nie zawsze kierują się wyłącznie jakością obsługi czy skalą oferty produktowej, ale również poziomem cenowym. W efekcie banki konkurujące głównie cenowo, a oferujące niższą niż niektórzy konkurenci jakość, potrafiły utrzymać znaczące udziały rynkowe, przede wszystkim jeśli chodzi o proste produkty bankowe – kredyty i depozyty.
Patrząc na rozwój sektora bankowości korporacyjnej w Polsce – w jaki sposób do tej pory banki konkurowały, a jak będą konkurować w przyszłości? W jaki sposób będą budować swoją przewagę konkurencyjną?
Banki przyjęły różne metody budowania swojej przewagi konkurencyjnej. Niektóre postawiły na jakość oferty produktowej, sprawność i szybkość obsługi, inne na atrakcyjność cenową swojej oferty czy elastyczność prowadzonej polityki kredytowej. W zmienionych realiach, w których wszystkie banki powinny rozważniej gospodarować swoim kapitałem i dostępną płynnością, o sukcesie będą decydować inne czynniki. W mojej ocenie, najistotniejszych jest następujących pięć elementów: jakość kadry, jej przygotowanie merytoryczne oraz umiejętności sprzedażowe i relacyjne; zakres i elastyczność oferty produktowej, kultura organizacji zorientowana na wyniki, zarówno jeśli chodzi o przychody, ale również realizowany poziom zwrotu z zaangażowanego kapitału, zaawansowanie technologiczne, pozwalające na wysoki poziom efektywności procesów wewnątrz banku oraz transparentna i stabilna polityka banku -w tym w kwestii działalności kredytowej – umożliwiająca budowanie długoterminowych relacji z klientami korporacyjnymi.
Co Pana zdaniem zmienił w przypadku rodzimych banków obsługujących duże przedsiębiorstwa kryzys finansowy w USA? Czy miał on jakiś wpływ na strategie naszych banków? Jakie mogą być konsekwencje w przyszłości, za kilka miesięcy czy lat?
Kryzys finansowy spowodował, że kapitał i płynność stały się dobrami, którymi banki powinny racjonalnie i efektywnie gospodarować. Przekłada się to na wzrost marż kredytowych, które po latach oscylowania w nierealistycznie niskich strefach, powoli powracają do poziomów odzwierciedlających rzeczywiste koszty ponoszonego przez banki ryzyka. Uważam że ten trend będziemy obserwowali w dalszym ciągu. Sądzę również, że banki o słabszej bazie kapitałowej i trudniejszej sytuacji płynnościowej staną się mniej aktywne w segmencie największych klientów korporacyjnych, który wymaga gotowości do finansowania bardzo dużych transakcji. Z uwagi na bardzo płytki obecnie rynek międzybankowy, banki będą aktywniej konkurowały na rynku depozytowym, zarówno cenowo, jak i poprzez rozwijanie oferty bankowości transakcyjnej.
Kryzys finansowy na świecie wciąż przynosi nam kolejne niespodzianki. Jeśli chodzi o Polskę, to jestem umiarkowanym optymistą i nie przewiduję sytuacji kryzysowej, a jedynie spowolnienie tempa wzrostu gospodarczego. Sądzę że sektor bankowy na lata wyciągnie wnioski z bolesnej dla wielu obecnie lekcji, stając się bardziej ostrożnym, jeśli chodzi o obrót derywatami, działalność kredytową czy zapewnienie sobie stabilnych źródeł finansowania.
Za kilka lat Polska wejdzie do strefy euro. Co to będzie oznaczało dla działających w Polsce instytucji finansowych?
Jako Polak i ekonomista jestem gorącym orędownikiem jak najszybszego wprowadzenia euro. Jako bankowiec wiem, że wejście do strefy euro oznaczać będzie spadek przychodów banków z operacji walutowych. Banki już teraz powinny intensywnie pracować nad tym, aby przychody, które utracą w wyniku zniknięcia znaczącej części rynku walutowego zastąpić pochodzącymi z innych rodzajów działalności bankowej.
Jak będzie się rozwijał rynek bankowości korporacyjnej w Polsce? Największe banki będą jeszcze większe, a mniejsze znikną z rynku, czy też odwrotnie – te ostatnie będą się żywiły kosztem dużych instytucji?
W mojej ocenie liczba banków aktywnych w bankowości korporacyjnej w Polsce jest obecnie zbyt duża, a rynek silnie rozdrobniony. Tylko najlepsze i najsprawniejsze banki będą potrafiły realizować atrakcyjny poziom zwrotu na kapitale. Myślę, że w perspektywie kilku lat banki mniejsze i mniej efektywne wycofają się z konkurowania w każdym z segmentów bankowości korporacyjnej, przestając dążyć do pełnej uniwersalności, a stając się bankami specjalistycznymi – w odniesieniu do określonej grupy klientów lub rodzaju działalności. Być może również niektóre z banków, które nie zbudowały w Polsce „masy krytycznej”, podejmą decyzję o rezygnacji z bankowości korporacyjnej. Prawdopodobne również jest to, że liczba banków działających w Polsce zmaleje w wyniku transgranicznych fuzji i przejęć – przykładem może być ogłoszone parę tygodni temu przejęcie Dresdner Bank AG przez Commerzbank AG.
Czy marketing ma jakiekolwiek znaczenie w bankowości korporacyjnej?
Marketing jest istotny również w bankowości korporacyjnej, ale ma inne niż w „detalu” cele i posługuje się innymi narzędziami. Bankowość korporacyjna opiera się o zarządzanie relacjami z klientami korporacyjnymi, a działania marketingowe służyć powinny wzmacnianiu i pogłębianiu tych relacji. Mniej więc istotne są bardzo kosztowne kampanie reklamowe, a dużo bardziej różnego typu spotkania dla klientów – w tym również o czysto „zabawowym” charakterze, seminaria wnoszące wartość merytoryczną czy specjalistyczne szkolenia na temat bardziej złożonych rodzajów transakcji bankowych. Ważne są również wysokiej jakości materiały dotyczące oferty, coraz częściej dostarczane w wersji elektronicznej, a nie drukowanej, które oprócz znaczenia marketingowego mają także wartość edukacyjną.
Oczywistym jest to, że ogólny wizerunek banku, wspomagany działaniami marketingowymi i PRowymi jest również istotnym elementem, który klienci korporacyjni biorą pod uwagę decydując się na wybór tego a nie innego partnera bankowego.
Wszystkie banki podkreślają dbałość o jakość usług i obsługi. Jak to Pan rozumie w praktyce? W jaki sposób buduje się lojalność w bankowości korporacyjnej?
O jakości usług i dbałości o klienta decyduje w praktyce szereg elementów. Należą do nich: szybkość i niski poziom błędów w realizowanych operacjach bankowych, szybkość i przewidywalność decyzji kredytowych, stabilność polityki i strategii banku, która pozwala klientom na uniknięcie „niespodzianek”, sprawne korygowanie popełnionych pomyłek operacyjnych, klarowna i zrozumiała dokumentacja dotycząca poszczególnych produktów, oraz szereg innych. To, co dla wielu firm ma kolosalne znaczenie, to stabilność kadry w banku i brak częstych zmian opiekuna czy doradcy bankowego. Wspominałem już, że bankowość korporacyjna opiera się o relacje klient – bank, które przecież nawiązują i rozwijają ludzie, z czasem budując wysoki poziom wzajemnego zaufania i komfortu związanego z bieżącą współpracą.
Artykuł pochodzi z archiwalnego numeru Przeglądu Finansowego Bankier.pl.
Chcesz otrzymywać aktualne informacje, nowe wywiady oraz podsumowanie najważniejszych wydarzeń mijającego tygodnia ze świata finansów?
Zapisz się na bezpłatną subskrypcję Przeglądu Finansowego Bankier.pl, by w każdy poniedziałek otrzymywać najnowszy numer naszego tygodnika.
Zapraszamy na http://www.bankier.pl/przeglad/! |
