Cesja udziałów lub/i wprowadzenie spółki na giełdę (ewentualnie inna forma przekazania udziałów) poprzedzone są najczęściej fazą emocjonalnego zdystansowania się właściciela od posiadanego przedsiębiorstwa. Potrzeba dystansu pojawia się często pod wpływem takich czynników emocjonalnych jak wypalenie, zmęczenie czy znużenie. Zdarza się też, że zamiast o potrzebie trzeba mówić raczej o konieczności emocjonalnego zdystansowania się – ma to miejsce wtedy, gdy właściciel zda sobie sprawę, iż jego możliwości efektywnego zarządzania organizacją i dalszego podnoszenia wartości firmy są ograniczone.
Zarówno w pierwszym, jak i w drugim przypadku, prywatny właściciel musi staczać walkę – ze sobą, ale także ze współpracującymi z nim kluczowymi menedżerami. Najczęściej przedmiotem sporu jest kwestia rzeczywistego respektowania wyznaczonych stref wpływów i zakresów zadań. Niezmiernie często mamy do czynienia z sytuacją, gdy deklarowana przez właściciela chęć zatrudniania silnych osobowości o niekwestionowanym przebiegu kariery i sukcesach zawodowych zderza się z rzeczywistością – kiedy właściciel już po zatrudnieniu wyspecjalizowanego, wykształconego menedżera sprowadza go do roli wykonawcy własnych koncepcji. Sfrustrowany „najemnik”, realizując wyłącznie koncepcje właściciela, w oczywisty sposób nie może generować spodziewanej wartości dodanej, bowiem jego wiedza i doświadczenie nie mogą być zdyskontowane.
Powstaje więc i narasta konflikt, który najczęściej kończy się zwolnieniem „nieskutecznego” pracownika. Może to przejść w stan chroniczny i przez firmę przepływa potem korowód menedżerów, z których żaden nie okazał się wystarczająco dobry by mógł pozostać.
Jednym z najczęstszych powodów tego stanu rzeczy jest po prostu niewzruszone wewnętrzne przekonanie właściciela, że tylko jego pomysły gwarantują skuteczną realizację założonych celów biznesowych. Tak więc deklarowana przez właściciela gotowość do przyjęcia zewnętrznego know-how nie idzie w parze z jego rzeczywistymi intencjami i konkretnym działaniem. Właściciel wyciąga po prostu zbyt daleko idące wnioski z faktu, iż przez lata był skutecznym przedsiębiorcą, osiągającym sukcesy zawodowe, niemożliwe jest więc, by rację miał ktoś inny…
Podstawowy błąd właściciela firmy polega na tym, że nie dostrzega on, iż zarówno rzeczywistość gospodarcza, jak i jego własna firma, dynamicznie się zmieniają i są w zupełnie innej fazie rozwoju niż jeszcze niedawno. Tymczasem dynamika rozwoju organizacji sprawia, że w różnych okresach działania firmy potrzebne są odmienne podejścia i styl zarządzania.
Innym elementem, trudnym do zaakceptowania przez właściciela przedsiębiorstwa, jest poczucie utraty kontroli i możliwości wywierania bezpośredniego wpływu na funkcjonowanie własnej firmy. Ujawnia się to szczególnie w sytuacji, gdy wprowadzony zostaje do spółki zewnętrzny wobec dotychczasowego zarząd lub kluczowi menedżerowie, odpowiedzialni już nie tylko za operacyjne, ale również strategiczne cele firmy.
Wycofanie się właściciela bywa niekiedy nieuchronne – przede wszystkim w sytuacji konieczności pozyskania dodatkowego kapitału, niezbędnego do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Wejście na giełdę lub pozyskanie inwestora strategicznego (finansowego lub branżowego) wymuszają konieczność realnego dzielenia się władzą, co może oznaczać wręcz przekazanie rzeczywistego przywództwa w obce ręce.
Co robić, by ten trudny proces odbywał się jak najmniejszym kosztem? Zauważmy, że skuteczne emocjonalne wycofywanie się dotychczasowego właściciela z operacyjnego zarządzania firmą może mieć miejsce tylko wtedy, gdy właściciel jest gotów zaufać, iż menedżerowie będą realizować wyznaczone cele zgodnie ze swoimi najlepszymi praktykami. Pomocne w tej sytuacji wydaje się też odpowiednie przygotowanie samej organizacji do tego typu zmiany. Pomyślne wyjście z fazy „ręcznego sterowania” wymaga stworzenia efektywnych narzędzi kontroli, zarówno w zakresie finansowych, jak i niefinansowych wskaźników funkcjonowania firmy.
(…)
Pełny tekst artykułu w „Przeglądzie Corporate Governance” nr 4/2007
