Rok po wybuchu światowego kryzysu finansowego, coraz więcej firm zaczyna rozliczać swoich menedżerów z ich zdolności i umiejętności zarządzania w trudniejszych czasach. Dla niektórych ta ocena wypadnie negatywnie a co za tym idzie firma może zdecydować się na wymianę kluczowych menedżerów. To projekty poufne i tajne, realizowane najczęściej przez agencje zewnętrzne, wtajemniczone są zaledwie dwie lub trzy osoby, a spotkania odbywają się poza biurem firmy – słowem „replacement’y”. Jak zatem znaleźć najlepszego Kryzysowego Menedżera i przekonać go do pracy w naszej firmie?
W czasach szybkiego rozwoju gospodarczego – dobie rosnących zamówień, zysków, zmotywowanych sukcesem pracowników, nagród i wyróżnień – zarządzanie firmą czy zespołem wymagało głównie zdolności przywódczych, zorientowania na cel, skierowania ludzi na właściwe ścieżki – i utrzymywania tendencji wzrostowej. Jednak spowolnienie gospodarcze i wiążące się z nim problemy personalne, spadek sprzedaży, obrotów, zatrudnienia, ogólna frustracja okazują się być prawdziwym sprawdzianem dla kadry na średnim szczeblu menedżerskim, jak i dla osób najwyżej w hierarchii firmy.
„Po takim czasie zdecydowanie można stwierdzić, kto potrafi zmienić swój sposób działania i dostosować się do panujących warunków rynkowych, a kto nie sprawdza się w ciężkiej sytuacji, w jakie znalazło się w tym roku wiele firm” mówi Agnieszka Pizon, menedżer zespołu Manufacturing & Technology międzynarodowej firmy rekrutacyjnej Antal International. „Stąd coraz więcej organizacji decyduje się na tzw. „replacement” czyli poufny projekt wymiany menedżera najczęściej wyższego szczebla zarządzania. Są firmy, które zdecydowały się na takie ruchy personalne już na początku kryzysu, jednak według obserwacji projektów realizowanych dla naszych klientów widzimy, że tendencja zaczyna ostatnio wzrastać”.
W trudniejszych czasach firmy aby przetrwać poszukują na rynku określonych umiejętności, które są kluczowe właśnie w kryzysie. Gdy firma znajduje się w coraz cięższej sytuacji, pracownicy są sfrustrowani, zdemotywowani redukcjami, efektywność spada a zadłużenie rośnie, często zadawane jest pytanie – dlaczego konkurencja radzi sobie lepiej? Co jest ich mocną stroną, a jaki dział jest naszym najsłabszym ogniwem? Jakość? Produkcja? Sprzedaż? Logistyka? A może chodzi o styl zarządzania całą organizacją? Wtedy najczęściej zapada trudna, ale ostateczna decyzja – o zastąpieniu bieżącego kierownika planowania/produkcji/dyrektora finansowego lub też dyrektora generalnego inną osobą.
Zdefiniowanie, kto tak naprawdę jest potrzebny jest najtrudniejszym zadaniem. Ustalenie pożądanego zespołu kompetencji i cech osobowościowych zależy od danej organizacji i zasobów, którymi ona dysponuje. Nie ma idealnej recepty – są organizacje, gdzie sprawdzi się zarządzanie twardą ręką, są i takie gdzie jedynie demokratyczne podejście ma szansę powodzenia. Niejednokrotnie chodzi również o znajomość specyfiki branży, procesów, wiedzę techniczną. „Musimy pamiętać, że Kryzysowy Menedżer będzie miał w każdej organizacji inną definicję” wyjaśnia Agnieszka Pizon. „Zależy ona od sytuacji branży, kultury organizacyjnej, zasobów ludzkich itd.”.
Najczęściej wskazywane przez pracodawców pożądane cechy menedżera na czas kryzysu to między innymi charyzma, elastyczność, odporność na stres czy doświadczenie w kryzysie (więcej w tabelce powyżej). Można by wymieniać dalej i powstaje obraz menedżera idealnego, który jak wiadomo nie istnieje – dlatego bardzo ważną kwestią jest ustalenie priorytetów istotnych dla konkretnej organizacji, działającej w konkretnej branży i danym rynku. Dopiero wtedy należy zacząć poszukiwanie osoby najbardziej zbliżonej do ideału.
Czas i sposób działania
Ważnym etapem każdego procesu replacement jest ustalenie ram czasowych – najlepiej możliwie wąskich czyli dwa, trzy miesiące. Po podjęciu takiej decyzji należy działać szybko, efektywnie i skwapliwie dążyć do celu. Jeśli rekrutacja będzie się wydłużać, prawdopodobieństwo wycieku informacji o planowanej wymianie wewnątrz firmy i na rynku wzrośnie, pojawią się wątpliwości – a taki finał niesie ze sobą tylko negatywne skutki.
Jeśli chodzi o sposób działania, w organizacji zazwyczaj wyznacza się odpowiednią i zaufaną osobę, która przeprowadzi rekrutację, bądź zleci taką usługę na zewnątrz. Niezależnie od obranej metody, należy zachować najwyższe środki bezpieczeństwa by informacja o projekcie replacement nie dotarła w niepowołane ręce. Dlatego przy tego typu projektach nie zamieszcza się ogłoszeń rekrutacyjnych w Internecie czy prasie, nawet anonimowych. Wszystkie spotkania, zarówno te wstępne dotyczące omawianego profilu poszukiwanej osoby, jak i spotkania z potencjalnymi kandydatami odbywają się na neutralnym gruncie.
Rekrutowane osoby dowiadują się wszystkich szczegółów (łącznie z nazwą firmy) dopiero w momencie, gdy ich kandydatura zostanie wstępnie oceniona i zaakceptowana przez przyszłego przełożonego. Kilka etapów rozmów, niejednokrotnie testy kompetencyjne, sprawdzone obowiązkowo referencje ograniczą prawdopodobieństwo popełnienia błędu do minimum i nie dopuszczenie niekompetentnej osoby do projektu.
A co z osobą zastępowaną?
Gdy czasochłonny i trudny proces dobiegł końca i zakończył się sukcesem, pracodawcy pozostaje jeszcze jedno, wcale nie łatwiejsze i z pewnością mniej przyjemne, zadanie. Rozmowa z pracownikiem, na którego miejsce szukano następcy. Jest to osoba, która sprawdziła się w czasach dobrobytu, jest związana z firmą kilka lat. Fundamentem jest szczera rozmowa, uargumentowanie decyzji, ale przede wszystkim ustalenie i podjęcie kolejnych kroków -być będzie to propozycja objęcia innej pozycji w organizacji (jeśli jest taka możliwość) czy też zorganizowanie pomocy dla pracownika w znalezieniu zatrudnienia w innej firmie. Jest wielce prawdopodobne, że cechy danej osoby są tymi, których może brakuje w innej organizacji.
Źródło: Antal International
