Gdy w rozmowach z menedżerami poruszamy temat pracowników osiągających najlepsze wyniki, od razu pojawia się pytanie: co zrobić, by słabsi pracownicy dorównali poziomem efektywności do swoich najskuteczniejszych kolegów, aby słabsze zespoły, regiony i oddziały zbliżyły się do poziomu tych najlepszych, aby wszyscy handlowcy byli tak sprawni, jak ci, którzy realizują plany na najwyższym poziomie.
Wyzwanie to stanowi punkt wyjścia do wielu działań wewnątrzfirmowych, projektów HR-owych, inicjatyw w zakresie budowania organizacji uczącej się i zarządzania wiedzą.
Podejściem takim zajmuje się także Success Case Method prof. Brinkerhoffa – najdynamiczniej rozwijająca się metoda pomiaru efektywności działań HR-owych. Jej zadaniem jest badać, dlaczego przeciętni i słabsi pracownicy działają gorzej niż best performerzy i wyrównanie tych różnic. Różnice owe to zakres firmowych utraconych korzyści. Dlatego bardzo ważne jest, aby przebadać, czym różnią się działania obu grup, porównanie „Top 10%” z resztą pracowników i przeanalizowanie historii ich sukcesów.
Co zazwyczaj robią firmy, aby zniwelować tak rozumiany zakres utraconych korzyści i pozwolić innym równać do najlepszych? Uruchamiają szkolenia współprzygotowywane i współprowadzone przez best performerów, budują repozytoria wiedzy ze spisanymi dobrymi praktykami, zapraszają takie osoby do pracy w grupach eksperckich (doradczych) uruchamianych przy okazji nowych projektów czy wyzwań, uruchamiają konkursy na najwartościowsze innowacje.
Problem w tym, że takie podejście najczęściej nie działa. Dlaczego?
- Pierwsze wąskie gardło to fakt, że dzielenie się dobrymi praktykami jest dla większości z nas nienaturalne. I nie chodzi tu tylko o syndrom „Knowledge is power” czyli niechęć do dzielenia się tym, co mamy najcenniejsze, ale także zwykły brak umiejętności wyłowienia ze swych działań faktycznych czynników sukcesu i klarownego ich opisania.
- Druga przeszkoda to brak dobrego zwyczaju i odruchu sięgania do zasobów wiedzy, które firmie udało się zgromadzić. Ponad 20% polskich firm potwierdza, że posiada mniej lub bardziej wyrafinowane systemy zarządzania wiedzą i informacją w firmie, ale gdyby spytać pracowników tych przedsiębiorstw, czy korzystają z zasobów wiedzy, zapewne rzadko który by przytaknął. Repozytoria wiedzy mogą być pełne dokumentów i snapshotów poprojektowych, a ludzie w dalszym ciągu nie wiedzą, co takiego robią ich najskuteczniejsi koledzy. Pytanie brzmi: co tak naprawdę tam zgromadzono, na ile jest to użyteczne i na ile atrakcyjnie podane.
- Trzeci – chyba najistotniejszy – aspekt to kwestia jak najszybszego rozpropagowania i zastosowania najwartościowszych best practice. Jak to ujął jeden z prezesów firmy działającej na polskim rynku FMCG: „W firmie tak długo rozmawialiśmy o dobrych pomysłach, aż stały się złymi pomysłami”.
Co w takim razie możemy zrobić, aby nasi pracownicy równali do najlepszych? Jak przy tym sprostać zarówno zmianom i wyzwaniom rynkowym jak i zmianom w świecie pracy?
Postaramy się na to odpowiedzieć w kolejnych wpisach.
Źródło: Wymiatacze.pl
Wojciech Boczoń
