MM: Zacznijmy może od wyników finansowych. W ciągu trzech lat zwiększył Pan zysk netto Raiffeisen Bank Polska dwudziestojednokrotnie do 219 milionów. Tak naprawdę to chyba nie było banku, który osiągnąłby takie wyniki. Jak Pan tego dokonał? Czy to jest efekt niskiej bazy, czy też wytężonej pracy nad rozwojem?
Piotr Czarnecki, Prezes Raiffeisen Bank Polska: Na pewno Raiffeisen kiedyś nie wykorzystywał w pełni swoich możliwości. To powiedzmy sobie otwarcie. Dlatego, że lata 2000-2002 były okresem inwestowania – nowy system, wejście w segment detaliczny. W 2002 roku zwrot na kapitale wynosił 2,1%. Gdyby to była kwestia tylko i wyłącznie skali, to dziś ROE byłby na poziomie 15%, a obecnie przekracza 27%. Jesteśmy więc trzecim bankiem w Polsce pod względem wysokości zwrotu z kapitału. Przy czym numerem jeden w pierwszej dwudziestce jest Lukas Bank, który w tym momencie koncentruje się na consumer finance.
Tak jak większość banków z pierwszej dwudziestki jesteśmy bankiem, który obsługuje pełne spektrum klientów. Nie patrzyłbym jednak na wzrost tylko z punktu widzenia wyniku. Dlatego, że to jest pochodna kilku elementów – wzrostu przychodów i skali działania banku oraz oczywiście kontroli kosztów.
MM: No właśnie jak się to udało? Wszyscy narzekają, że mają koszty stałe, że się rozwijają i koszty rosną… A Pan je obniżył.
PC: Wynik na działalności bankowej w ciągu trzech lat wzrósł o ponad 70%. A jeżeli spojrzymy na wzrost wyniku z tytułu odsetek z uwzględnieniem wyniku z zawiązanych i rozwiązanych rezerw to dynamika przekroczyła 400% w ciągu trzech lat. W tym czasie koszty wzrosły nam o 20%. Cały czas mocno się rozwijamy. Inne banki, dokonując optymalizacji kosztowej zwalniały ludzi, my w tym czasie przyjęliśmy 600 osób.
MM: Czy to efekt postawienia na detal i sektor MSP? Czy traktowaliście wszystkie segmenty równo?
PC: Stawiamy na wszystko – właśnie na tym polega odpowiedź. Jestem zdania, że na monokulturze się nie wyżyje. Oczywiście można zarabiać na consumer finance – GE Money Bank i Lukas Bank to pokazują. Tylko pytanie jak długo? A co jeżeli dalej będzie się zaostrzać konkurencja na rynku detalicznym? Nastąpi uderzenie w karty kredytowe, pożyczki gotówkowe i oczywiście w kredyty hipoteczne. I co wtedy? My jesteśmy bankiem środka, środka rynku. Nie środka rynku bankowego, bo zajmujemy dwunaste miejsce pod względem wartości aktywów. Jesteśmy bankiem dużym, ale nie ogromnym. Jesteśmy też bankiem znanym i uznanym. Mamy dobrą reputację na rynku, w związku z tym klient się nie zastanawia, czy Raiffeisen podoła, bo wie, że tak będzie. Pod warunkiem, że mamy dla niego najlepszą jakość usług, mamy dobre produkty – te, które jemu odpowiadają, spełniamy jego wymagania. I co ważne – mamy dobrą cenę. Klienci, nawet ci najwięksi, wcale nie wybierają banku pod względem sumy bilansowej. Dokonują wyboru patrząc na jakość usług, dostępność i cenę. Więc jeżeli jest się w tej grupie, która jest a priori uznana za instytucję mocną, stabilną, to wtedy konkurujemy tylko na tym polu. I co mnie się udało zrobić tutaj z zespołem, to bardzo mocno skupić się na tych rzeczach, które jesteśmy w stanie robić najlepiej, czyli na obsłudze mniejszych i średnich firm. Rynek MSP jest bardzo duży i wymagający. Trzeba go bardzo dobrze znać od strony ryzyka i produktów. Trzeba dochodzić do klienta bardzo blisko. To jest rynek, który ma ogromny potencjał i już odpowiada za wytwarzanie znacznej części PKB. I ten rynek, wbrew temu co się zwykło sądzić, potrzebuje bardzo dobrego, elastycznego partnera. I nikogo to ze średnich firm nie obchodzi, że on jest największym bankiem. On po prostu mówi: „Mam takie problemy. Jesteś w stanie mi pomoc, czy nie? Boisz się mnie finansować czy nie?” My się nie boimy.
MM: To samo mówi dyrektor generalny Polbanku. Czy myśli Pan, że konkurencja ze strony nowych banków będzie się zaostrzała? Czy będzie się to odbywać właśnie w segmencie MSP?
PC: Nie wiem. Ale na pewno nowym nie będzie łatwo. Oczywiście zadeklarować się można zawsze. Ale potem przychodzi czas podejmowania decyzji. Decyzji kredytowych, decyzji, które wynikają z absorpcji ryzyka i z gotowości do ponoszenia ryzyka. Do tego trzeba mieć sprawny system zarządzania ryzykiem. Trzeba zbudować m.in. bardzo potężne modele, dlatego że wbrew pozorom to jest bardzo ryzykowny sektor. Tu odbywają się cały czas zmiany, jak w peletonie. To, że jakaś firma funkcjonuje, nie oznacza, że będzie tak już zawsze. Zabić „słonia” jest wbrew pozorom bardzo ciężko. Zabić „zająca” jest łatwo, pomimo tego, że jest bardzo szybki. Te firmy oczywiście mają w sobie ogromną elastyczność i szybkość działania, ale w ich przypadku jeden czy drugi nietrafiony kontrakt potrafi podciąć skrzydła. Bardzo ważny jest dostęp do rynku i sieć dystrybucji. My od lat bezpośrednio docieramy do firm. Nie tylko przez oddziały.
MM: Macie ich….?
PC: W tej chwili już 83. Budujemy sieć O!Kredyt, która jest miksem dla klasy średniej i mikroprzedsiębiorstw. Jest rynek w miastach powiatowych, gdzie trzeba być blisko klienta. To, co my robimy np. na rynku MSP, jest dotarciem z produktem do firmy. Na biurko właściciela. Bo po pierwsze – on w ogóle nie ma czasu na pójście do banku i nie chce tego robić, po drugie – to jest również kwestia analizy ryzyka. Jeżeli bankowy doradca klienta jest u niego regularnie raz, dwa czy trzy razy w miesiącu, to ryzyko też jest zupełnie inaczej analizowane. Doradcy jak mają biurko, to zawsze przy nim siedzą. A jeżeli nie ma tego biurka to muszą jeździć.
MM: A strategia Raiffeisen Banku w Polsce jest podobna do tej w innych krajach, w których działa Grupa?
PC: Nie. Raiffeisen dostosowuje się do specyfiki rynku. Jesteśmy bankiem, który ma specjalizację regionalną, a nie produktową. I co jest sensowne w danym kraju i danym regionie, to robimy. Jeżeli jesteśmy w Środkowej i Wschodniej Europie, to mamy ją eksplorować do końca. I tak robimy. Gdybyśmy brali udział w konsolidacji, a nie braliśmy niestety – mówię niestety, bo w końcu jesteśmy najstarszym zagranicznym bankiem, który działa w Polsce…
MM: Druga licencja…
PC: Tak. Druga licencja. Pierwsza była dla American Express, ale nigdy nie była użyta. To że byliśmy pierwsi, stało się trochę naszym przekleństwem przy podejmowaniu decyzji, bo za każdym razem sprzedający chciał mieć dodatkową premię.
MM: Czyli raczej nie będziecie brać udziału w dalszej konsolidacji?
PC: A jaka ma być dalsza konsolidacja? Jak będzie coś sensownego to zawsze zainteresujemy się tym. Powiedzmy sobie szczerze – my też jesteśmy w grupie, która wykonuje bardzo silne ruchy na tym rynku. Kupiliśmy Aval – drugi bank na rynku ukraińskim, który posiada 3,4 mld euro aktywów, ponad 1300 oddziałów i 3 miliony klientów. Z kolei w Rosji kupiliśmy Impexbank, dysponujący ponad 500 punktami sprzedaży i pół milionem klientów.
MM : Czyli specjalizacja na każdym z rynków, ale równocześnie współpraca w ramach grupy. Na przykład macie bardzo mocna pozycję w rozliczaniu transakcji handlu zagranicznego. Jesteście chyba liderem…
PC: Nie drażnijmy lwa. Mamy mocną pozycję w rozliczeniach transakcji handlu zagranicznego. A co ja kolegom będę przecierał oczy. Niech żyją w przeświadczeniu, że są największymi bankami. Ja z tym nie mam problemu. Jesteśmy 12 bankiem na rynku i mamy robić swoje. To co jest najważniejsze, to sposób, w jaki oceniają nas klienci. Jeżeli jesteśmy w stanie wygrać z każdym bankiem na rynku, to świetnie. O to mi dokładnie chodzi. W tym obszarze, w którym chcemy konkurować. Nie bierzemy się za duże korporacje ani za sam dół – consumer finance. Jesteśmy tak naprawdę bankiem dla całego środka. To jest trudny rynek, a i weszliśmy na niego bardzo późno. Podam przykład kart kredytowych. W tej chwili jesteśmy liczącym się graczem, walczymy na rynku jak równy z równym.
MM: Macie teraz już ok. 150 tys. kart kredytowych i wchodzicie mocno w detal. Jako jeden z nielicznych banków, o ile jako nie jedyny, poszliście tak mocno w kanał mobilny. Kiedyś Pan mówił, ze spotkał Pan prezesa jakiegoś banku, który wyrażał się o bankowości internetowej bardzo sceptycznie. To samo jest teraz z bankowością mobilną. Gdyby mógł powiedzieć, jaka jest strategia banku w tym zakresie. Chyba jesteście jedynym bankiem w grupie, który ma bankowość mobilną?
PC: Tak. Dlaczego tak się dzieje? Bankowcy są strasznie konserwatywni. A z drugiej strony mają instynkt stadny: „Jak ktoś coś zrobi i zarobi na tym to i my to będziemy robili.” A ja uważam, że trzeba słuchać nie siebie nawzajem tylko klienta. Nikt nie lubi chodzić do banku. Każdy chciałby zarządzać pieniędzmi w sposób jak najbardziej dostępny. Internet nie jest najbardziej dostępnym sposobem, bo trzeba mieć komputer. Do tego łącze internetowe. Poza tym do komputera trzeba mieć też pewne umiejętności. Nie każdy je ma i nie każdy chce. Telefon komórkowy każdy umie obsługiwać.
MM: A jak idzie sprzedaż?
PC: Dobrze. Ludziom trzeba to pokazać, bo to jest coś nowego. Jest to bezpieczniejsze nawet niż internet, bo w końcu internet jest medium otwartym. W świat telefonii komórkowej wejdą tylko ci, którzy panują nad tym całym medium, czyli wyłącznie operatorzy. I wbrew pozorom – w internecie jest ciężko namierzyć osobę, w komórce każdy jest do namierzenia z dokładnością co do 10 cm. Nam się tylko wydaje, że my dzwonimy i nikt nic nie wie. Każda wiadomość jest przechowywana, każdy sms jest przechowywany. Mało tego, teraz Unia Europejska w ramach walki z terroryzmem chce gromadzić je przez 10 lat.
MM: A jak w takim razie udaje się Panu utrzymać taką jakość obsługi? Wygrywacie w rankingach gazet. Klienci korporacyjni są zadowoleni, a wiadomo, że właśnie tych z powodu niskich marż można uwieść przede wszystkim jakością. Jak to się udaje? Bo przecież trzeba więcej płacić ludziom, a trzyma Pan koszty w ryzach. Gdyby Pan mógł z jednej strony powiedzieć o sobie, a z drugiej doradzić konkurencji. Dla dobra klientów.
PC: Kierujemy się programem jakości Six Sigma, czyli kładziemy nacisk na budowanie świadomości ludzi. Ale Six Sigma jako metodologia, jako filozofia działania, to jest odpowiedź na to, w jaki sposób przebudowywać organizację. Przebudowywać pod kątem klienta, pod kątem jego potrzeb i wymagań. Ale to trzeba zaczynać w każdym miejscu – od góry i od dołu. Ja jestem Green Beltem i cała moja kadra menedżerska to są Green Belci – muszą się angażować. Jakość jest jednym z najważniejszych elementów naszej strategii.
MM: Jest taki jeden bank w Polsce, oprócz GE, który chciał wprowadzić Six Sigmę i mu się nie udało.
PC: Dlatego, że tę metodologię wprowadzał na świecie. Nie udało mu się, bo musiał się zetrzeć z dwoma organizacjami, w których była różna metodologia jakości, mierzenia, procesowego spojrzenia. Ideologicznie jest to jak zamach na hierarchiczną strukturę. A to świętokradztwo jest absolutną wprost koniecznością, jeżeli chcemy mówić o wysokiej jakości z myślą o kliencie. Bo klienta nie obchodzi co się dzieje w banku. On przychodzi i my mówimy mu: „Powiedz mi czego potrzebujesz”, albo „Znam twoje potrzeby i tu znajdziesz ich rozwiązanie”. I klient właśnie oczekuje od banku wysokiej jakości i spełnienia wymagań.
Przekształcenie organizacji, która myśli i pracuje z myślą o kliencie od frontline’u do ostatniego pracownika w administracji, który mówi: „Wiem, że dostaję pieniądze od klienta” – jest bardzo długa.
MM: Czyli można powiedzieć, że będziecie się rozwijać jeszcze szybciej?
PC: A mamy jakieś inne wyjście na tym rynku?
MM: A jakiś cel sobie Pan postawił?
PC: Najlepszy jakościowo bank w Polsce.
MM: A pod względem liczb, aktywów?
PC: A po co? Jeżeli będziemy najlepszym jakościowo bankiem w Polsce, gwarantuję, że będziemy jednym z najefektywniejszych banków. Bo powiedzmy sobie szczerze – nie będę na pewno nigdy największym bankiem w Polsce. I nie chcę być. Czy to jest wyznacznik, według którego klient wybiera nas, a nie konkurencję? Na pewno nie. Wybiera tylko pod względem jakości, dostępności i ceny. Six Sigma wpływa też na efektywność i na cenę. Przy naturalnym nacisku na obniżenie marż, na obniżenie kosztów związanych z obsługą finansową, trzeba być po prostu szczupłym. Szczupłym, zwinnym, wyprostowanym – to po prostu ma być działanie, które słucha klienta, szybko mu odpowiada, mało tego – jest w stanie przyrzec coś i mu to dostarczyć. Jesteśmy w tej drodze w stosunku do innych zaawansowani. Jesteśmy w połowie tej drogi, żeby być absolutnie najlepszym jakościowo bankiem na rynku.
MM: A jak wyglądacie w porównaniu z innymi bankami grupy z innych krajów?
PC: Dobrze. Polska wróciła na należne ze względu na skalę miejsce w grupie. Jesteśmy w pierwszej piątce. Proszę też pamiętać, że tam są inne rynki i marże też są zupełnie inne.
MM: No właśnie teraz trochę o marżach. Wspominał pan swojego czasu, że polski rynek jest bardzo trudny – marże cały czas maleją, a mimo to RBPL sobie dobrze radzi.
PC: Uważam, że klient rozumie otwartą i uczciwą grę. Kiedy wytłumaczy mu się i powie: „Zobacz – to jest marża za ryzyko, to jest opłata za to, co robimy. Sam zarabiasz nasz drogi kliencie na tym, że cos wyprodukujesz. Przecież nie robisz tego za darmo, masz swoją marżę. To dlaczego chcesz, żebym ja to zrobił za darmo?” To jest uczciwa gra. „Zarabiam tyle, że zabiorę ci ryzyko twoich odbiorców. Np. średnich firm. Ile byś za to dał?” To, w jaki sposób potrafię sobie z tym ryzykiem poradzić – za to biorę pieniądze. Bardzo często bankowcy idą po linii najmniejszego oporu. Tzn. przychodzą i bawią się w sklep z pieniędzmi. Przychodzą i mówią: „Mam pieniądze”. Ale klient wtedy myśli – tak, ale problemów mi z głowy nie zdejmiesz. „Czy jesteś w stanie to zrobić?” Bierze najtańszą ofertę, ale w dalszym ciągu ma problem ze swoimi należnościami.
MM: Czy to jest odpowiedź dla sektora przedsiębiorstw – że możecie mieć wyższe marże…
PC: Nie. Tu nie chodzi o marże tylko o podejście. Idziemy i zdejmujemy mu część jego roboty. Na przykład robimy program faktoringowy dla całej jego sprzedaży, która w niektórych przypadkach niesie zupełnie niepotrzebne ryzyko. Dzięki temu może on zwiększyć sprzedaż o 20%, bo nie ma tego ryzyka. Ryzyko bierze na siebie bank.
Mało tego, ja jeszcze temu klientowi powiem: „Ty masz taki termin płatności, ja ci przedłużę ten termin na moje ryzyko. Ktoś ci daje 21 dni, a ja ci dam następne 60 dni, ale zapłacisz za każdy kolejny dzień.” Klienci są zadowoleni – mają dopasowane źródło finansowania do swoich potrzeb. A nie tylko dostawę pieniędzy.
MM: A rynek detaliczny?
PC: Przy rynku detalicznym jest trochę inaczej dlatego, że tutaj mówimy o fabryce. W związku z tym i ryzyko jest inne. Moim zdaniem, jako bankowcy obecnie na rynku detalicznym nie czujemy ryzyka. Poruszamy się znowu instynktem stadnym – widzimy, że ktoś robi na tym pieniądze to też robimy. O jakiej skali niewypłacalności gospodarstw się mówi w tej chwili? Około milion. Widział to pan gdzieś w portfelach? Nie.
MM: Czyli gdzieś to musi być?
PC: Jest. Jeszcze nie wybuchło. Wybuchnie? Czy my do końca panujemy nad tym? Nie. Otworzyliśmy szeroko bramy kredytom hipotecznym. Czy coś się fundamentalnie na rynku kredytów zmieniło, w sensie warunków? Dlaczego nie udzielaliśmy ich wcześniej np. pod koniec lat 90. Zawsze można powiedzieć: „Bo były wysokie stopy procentowe”. Ale jak wysokie? Kilkanaście procent. Przede wszystkim mówiło się, że nie można udzielać, bo jest wysokie ryzyko, nie ma egzekucji, w związku z tym, jeżeli ktoś nie będzie spłacał, nie będzie jak ściągnąć pieniędzy. Nic się tutaj nie zmieniło. A otworzyliśmy bramy. Jeden spróbował i zaczął zarabiać to i drugi tak postanowił. I zaczęła się przepychanka. Coraz niżej i niżej, aż zeszliśmy do poziomu kilkudziesięciu punktów bazowych i kredytowania na 45 lat. Nadzór bankowy powinien ustawić bardzo twarde reguły płynnościowe, a nie szafować kapitałem.
MM: Wojna cenowa jest też na rachunkach ROR.
PC: Praktycznie w tej chwili na tych rachunkach oprocentowania już nie ma. A ceny zerowe? Ja uważam, że jakaś opłata musi być. Dlatego, że przy tych rachunkach jednak się pracuje. I co mamy to w takim razie subsydiować? Uważam, że to nie jest w porządku.
MM: W jakim kierunku pójdzie polski rynek i jakie miejsce zajmie na nim RBPL?
PC: Wątpię czy dojdzie do większej konsolidacji. Chyba, że będzie konsolidacja ponadgraniczna.
MM: A cieszy się Pan z fuzji UniCredito i HVB i jej skutków na polskim rynku?
PC: Nie przeszkadza mi ona w żaden sposób.
MM: Niektórzy bankowcy się cieszą, bo jak te banki zaczną się łączyć, to im dużo klientów uciekanie. I jeszcze kiedy w tym samym czasie PKO BP zacznie wdrażać swój system centralny to będzie podobnie. Zacznie się okres żniw…
PC: Nie cieszy mnie zamieszanie wokół tego połączenia, bo ono już i tak pogarsza klimat i percepcje społeczeństwa, któremu niestety brakuje edukacji ekonomicznej. I znowu powstaje wrażenie: „Bij złodzieja!” Wolałbym, żeby politycy spojrzeli w lustro. A banki naprawdę są współstymulatorem wzrostu. Bez banków przy tym poziomie kapitalizacji naszego rynku nie byłoby nic, dlatego że te wszystkie mniejsze i większe przedsiębiorstwa powstały na kredytach, a nie na kapitale. Dziś strzelanie do banków jest błędem i odpowiedzialność za to ponoszą politycy. Jednym z największych problemów Polski jest bezrobocie, które można ograniczyć poprzez tworzenie nowych miejsc pracy w firmach.
Niestety nie ma odważnego, który by uświadomił ludziom ten prosty mechanizm i powiedział: „Ludzie! Jeżeli zaczniecie robić problem w bankach to sytuacja się jeszcze pogorszy”. Pierwsze co nastąpi to problem z finansowaniem. Jak się pojawi, to będzie mniej pracy i większe bezrobocie. Sektor finansowy ma więc do spełnienia określoną rolę i trzeba dać mu tylko wolną rękę.
MM: Dziękuję za rozmowę
PC: Dziękuję
Wojciech Boczoń
