Jeśli oceniać pozycję na podstawie udziału w rynku – a jest to około 7 procent – to poziom nas z pewnością nie satysfakcjonuje, bo potencjał bankowości spółdzielczej jest znacznie większy. Ale jeśli spojrzymy na liczby, wygląda to o wiele lepiej: 51 mld sumy bilansowej, 4,7 mld funduszy własnych, 31 mld należności, prawie 44 mld zobowiązań, 500 mln zysku brutto, ponad 4000 placówek. Sektor dysponuje ponad 20% wszystkich placówek bankowych w Polsce i zatrudnia 17 000 osób, co wynika ze specyfiki funkcjonowania bankowości spółdzielczej, opartej na indywidualnym traktowaniu naszych klientów przez doradców bankowych. Ta samodzielność banków spółdzielczych nie do końca przekłada się na wyniki finansowe sektora i poziom udziału w rynku usług, ale procentuje dobrymi relacjami z samorządami lokalnymi, znakomitą jakością kontaktów z klientami, z małymi i średnimi przedsiębiorstwami i sektorem rolniczym. To ugruntowało pozycję banków spółdzielczych na poziomie społeczności lokalnych i tam bardzo efektywnie one funkcjonują. Blisko 17 proc. kredytów dla przedsiębiorców indywidualnych udzielanych jest przez banki spółdzielcze, a sektor rolniczy – gospodarstwa rodzinne – 2/3 kredytów pozyskuje w bankach spółdzielczych. Dzisiaj jest czas na to, by tę pozycję zdyskontować. Musimy myśleć o tym, jak efektywniej budować strukturę organizacyjną bankowości spółdzielczej, żeby pokazywać się naszym klientom jako jednolita grupa z rozległą siecią placówek. To ograniczy koszty i wzmocni naszą konkurencyjność, a to z kolei wpłynie na poziom naszego udziału w rynku. W każdej miejscowości czy gminie w Polsce jest bank spółdzielczy, ale klienci nie postrzegają nas jako jednolitej grupy bankowej oferującej podobne produkty. Trzeba namówić banki spółdzielcze do zunifikowanej wizualizacji placówek, żeby zaakcentować naszą wspólnotę biznesową, ale to nie jest problem ekonomiczny, a mentalny z którym w najbliższym czasie musimy się zmierzyć.
Jakie są Pana zdaniem największe wyzwania stojące przez Bankiem Polskiej Spółdzielczości? Jakie są plany na bliższą i dalszą przyszłość?
Najważniejszym wyzwaniem jest problem wzmocnienia kapitałowego. Kapitał własny BPS SA jest zbyt mały, co stanowi istotną barierę. Mamy 334 mln, a potrzeba nam co najmniej drugie tyle. Chcemy przejmować od naszych banków spółdzielczych ryzyko, zachęcając do lokowania w naszym banku nadwyżek depozytów. Ażeby robić to skutecznie, za te środki musimy dobrze płacić. To z kolei zmusza nas do inwestowania w bardziej ryzykowne instrumenty rynku pieniężnego, aby zrealizować określoną marżę. Krótko mówiąc, bank, aby prowadzić bardziej efektywne, ale i bardziej ryzykowne operacje, musi mieć własne kapitały na odpowiednim poziomie – po to, by absorbować ryzyka, bo w innym przypadku nie utrzyma przewidzianego prawem bankowym współczynnika wypłacalności na odpowiednim poziomie.
Dróg powiększenia kapitałów jest kilka. Można wyjść z akcjami na giełdę, ale w naszym przypadku ogranicza nas ustawa. Można znaleźć – co nie byłoby trudne – zagranicznego inwestora strategicznego. My tego nie robimy, bo chcemy żeby BPS był i pozostał bankiem polskim z określoną strukturą akcjonariatu, gdzie właścicielami w 88% są banki spółdzielcze.
Innym sposobem byłoby podniesienie wyceny usług świadczonym akcjonariuszom, czyli bankom spółdzielczym. One raczej tego nie zaakceptują, bo chcą żeby te usługi były jak najtańsze.
My wybraliśmy inną drogę – zdecydowaliśmy się na emisję bankowych papierów wartościowych skierowaną do naszych właścicieli. Pierwsza transza na sumę 30 mln zł zostanie uruchamiana do połowy czerwca. Mamy od banków zrzeszonych deklaracje nabycia tych papierów. Druga transza – na 50 mln – ruszy w październiku. To atrakcyjna oferta. Gwarantujemy oprocentowanie WIBOR 3M + 120 pp, odsetki płacone kwartalnie. Zobowiązujemy się wykupić obligacje po pięciu latach. Możemy ulokować tych bankowych papierów wartościowych na kwotę 150 milionów, ponieważ tyle moglibyśmy zaliczyć za zgodą Komisji Nadzoru Finansowego jako dług podporządkowany do naszych kapitałów. Emisja certyfikatów depozytowych plus osiągane co roku zyski powinny znacznie wzmocnić kapitałowo nasz Bank na tyle, żeby zapewnić jego zrównoważony rozwój oraz zabezpieczyć przed ryzykami wynikającymi z Nowej Umowy Kapitałowej.
Oprócz zwiększenia możliwości rozwojowych Banku poprzez wzrost kapitałów będziemy kontynuowali procesy poprawy efektywności. Będziemy modernizować i reorganizować sieć placówek sprzedażowych, co wpłynie na poprawę ich rentowności oraz wizerunku. Mamy zamiar dynamicznie rozwinąć technologie informatyczne, pozwalające na poprawę sprawności i bezpieczeństwa. Wreszcie w działalności kredytowej chcielibyśmy zdynamizować konsorcja bankowe z bankami spółdzielczymi do rozmiaru co najmniej 45% obliga kredytowego Banku BPS S.A.
Ostatnio w mediach pojawiła się informacja o powstaniu domu maklerskiego Banku Polskiej Spółdzielczości. Czy może Pan zdradzić, jak wygląda struktura właścicielska i kim będą jego docelowi klienci oraz jakie jeszcze spółki zależne lub nowe usługi widziałby Pan w składzie grupy?
Istnienie komercyjnych spółek zależnych skonsolidowanych w Grupie to rozwiązanie stosowane w wielu europejskich bankach spółdzielczych. Taki model chcemy wykorzystać. Za zgodą naszych akcjonariuszy powołujemy trzy podmioty zależne w naszym banku. Bank BPS powołuje własne Biuro Maklerskie, powstanie Bankowe Centrum Finansowe, które będzie zajmowało się restrukturyzacją i windykacją należności zagrożonych. Trzecią spółką będzie spółka informatyczna NASZNET S.A. , stanowiąca zaplecze dla własnego centrum autoryzacji kart bankowych.
Akcjonariuszami domu maklerskiego BPS jest 12 banków spółdzielczych, Bank BPS oraz kierownictwo domu maklerskiego. Poprzez nasz dom maklerski chcemy – jako zrzeszenie – rozszerzyć ofertę dla naszych klientów o produkty kapitałowe. Będzie on organizował emisję na rynku NewConnect, emisję obligacji jednostek samorządu terytorialnego, uruchomi POK-i w bankach spółdzielczych, przygotuje spółki do debiutu na rynku pierwotnym GPW, jak również znajdzie klientów na rynku wtórnym.
Jeżeli chodzi o utworzenie spółki Bankowe Centrum Finansowe, to jest to następstwo działań zmierzających do stworzenia z Departamentu Restrukturyzacji i Windykacji centrum biznesu. Planujemy sprzedaż lub przekazanie BCF do obsługi wszystkich należności zakwalifikowanych do kategorii ryzyka „wątpliwe” i „stracone”. Spodziewane efekty zmiany sposobu prowadzenia działań restrukturyzacyjno-windykacyjnych to podniesienie efektywności przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów tych działań. Planujemy również świadczenie przez BCF usług restrukturyzacyjno-windykacyjnych dla BS-ów. W póżniejszym okresie chcemy poszerzać zakres działalności spółki o usługi finansowe takie jak: leasing, faktoring, pośrednictwo kredytowe itd.
Spółka informatyczna „NASZNET S.A.” ma stanowić zaplecze dla własnego centrum autoryzacji kart, których w roku 2008 chcemy mieć co najmniej 400 tys. Dziś mamy ich 250 tys. Przygotowujemy wniosek o dofinansowanie tego projektu ze środków UE. Udziałowcami wszystkich spółek zależnych są banki spółdzielcze, by projekty te realizowane były z poczuciem wspólnoty interesów, by integrowały nasze banki.
Czego najbardziej potrzebują banki spółdzielcze?
Banki spółdzielcze oczekują od nas świadczenia instytucjonalnej kontroli wewnętrznej, kontroli bezpieczeństwa informatycznego oraz wspomagania w zarządzaniu ryzykiem stopy procentowej czy walutowym. Wspieramy również nasze banki w sferze wykorzystania pomocy krajowej w postaci kredytów preferencyjnych.
W obszarze współpracy biznesowej z BS–ami wprowadziliśmy zmiany. Poprawiliśmy rentowność dla środków banków zrzeszonych, lokowanych w BPS, wprowadzając kwotowanie na poziomie WIBID tj. stawki dla środków przyjmowanych na rynku międzybankowym bez wskaźnika obniżającego oprocentowanie.
Zwiększyliśmy możliwości w finansowaniu płynności finansowej banków spółdzielczych poprzez wydłużenie okresu dla środków pożyczanych bankom spółdzielczym do 1 roku, opierając jednocześnie ich cenę na zmiennej stawce WIBOR tj. stawce dla środków pożyczanych na rynku międzybankowym. Do niedawna banki spółdzielcze mogły pożyczać środki tylko na okres do 1 miesiąca. Zwiększyliśmy poziom konkurencyjności tabel kursowych banków spółdzielczych poprzez zawężenie spreadu kursów własnej tabeli. Decyzja ta oznacza otrzymywanie lepszych cen za waluty sprzedawane lub kupowane w Banku BPS SA przez banki zrzeszone. Wprowadziliśmy zmiany w instrukcji dotyczącej udzielania kredytów w ramach Konsorcjów z bankami spółdzielczymi. Nasze Departamenty Pionu Ryzyka opracowały i udostępniły Bankom Spółdzielczym „Podręcznik wdrażania NUK oraz ponad 20 regulacji w formie elektronicznej.
Wszystkie te działania mają doprowadzić do sytuacji, w której Bank Zrzeszający zapewni bezpieczeństwo funkcjonowania BS-om w różnych sferach działania, natomiast Banki Spółdzielcze będą mogły skoncentrować się na dynamicznej działalności handlowej.
Sektor, a zatem i Bank jako jego reprezentant, ma problem z wizerunkiem, a banki spółdzielcze z młodymi perspektywicznymi klientami.
Tu pracę rozpoczynamy od podstaw. Posiadamy ofertę dla dzieci i młodzieży w wieku 13-18 lat. Pol-konto junior uczy odpowiedzialnego zarządzania pieniędzmi od najmłodszych lat. Posiadamy bogatą ofertę dla studentów. Proponujemy naszym młodym klientom bogaty pakiet usług w postaci bankowości internetowej, limitu debetowego, kredytu odnawialnego w rachunku czy szybkiego i bezpiecznego dostępu do rachunku za pomocą międzynarodowych kart płatniczych. Podejmujemy również usystematyzowane działania: jednym z nich jest konkurs „Dziś oszczędzam w SKO jutro w Banku Spółdzielczym”, w który zaangażowaliśmy się wspólnie z setkami szkół podstawowych w naszym kraju. Chcemy zapoznawać i oswajać młodego człowieka z bankiem spółdzielczym, żeby rósł w przekonaniu, że jest to solidna instytucja finansowa, której może zaufać i z którą może w przyszłości współpracować. Do klienta w średnim wieku chcemy dotrzeć poprzez sponsoring sportowy. Temu ma służyć reklama w postaci naszej ekstraklasowej drużyny koszykarskiej Bank BPS Basket Kwidzyn.
Pytanie, które zadaje sobie wiele osób i jest wciąż bez odpowiedzi. Czy polski sektor banków spółdzielczych musi mieć czy stać go aż na trzy zrzeszenia?
Dzisiaj Bank Polskiej Spółdzielczości jest największym zrzeszeniem, składającym się z 349 banków spółdzielczych i jednego banku współpracującego, Krakowskiego Banku Spółdzielczego – największego w Polsce – co stanowi około 58 proc. banków należących do sektora spółdzielczego. W Gospodarczym Banku Wielkopolskim S.A. zrzeszone są 152 banki, co stanowi około 28 proc. sektora, a w Mazowieckim Banku Regionalnym S.A. są 72 banki, co stanowi około 13 proc. sektora.
Czy dzisiaj potrzebna jest dalsza konsolidacja sektora? Zapewne optimum stanowiłyby dwa zrzeszenia, najlepiej o podobnym potencjale, dające bankom spółdzielczym możliwość wyboru, ale „do tanga trzeba dwojga”, a chwilowo nie widać wśród banków zrzeszających chęci do łączeń. Hipotetycznie, gdyby powstały dwa zrzeszenia to musimy brać pod uwagę fakt, że sektor straciłby jedną licencję bankową. Lepszym rozwiązaniem w tej sytuacji byłoby rozważenie, czy nie powierzyć poszczególnym bankom zrzeszającym określonych funkcji w sektorze bankowości spółdzielczej. Na przykład funkcji banku hipotecznego, apeksowego, typowo usługowego dla banków spółdzielczych oraz stricte komercyjnego. Uratowalibyśmy licencję bankową, a jednocześnie uporządkowalibyśmy rynek i zwiększyli potencjał.
Konieczna jest zasadnicza debata nad przyszłością bankowości spółdzielczej, nad oczekiwaniami, jakie wiąże z nią Państwo w związku z realizowaną polityką regionalną. Mimo tego, że jestem liberałem, to w tym przypadku jestem przekonany, że powinny zostać zastosowane konkretne środki wsparcia dla sektora spółdzielczego. Czy na przykład – jak to robiono we Włoszech – nie powinno się odpisywać od podatku środków przeznaczanych na dokapitalizowanie banków.
I na koniec. Biorąc pod uwagę Pana pasję – kto będzie Mistrzem Europy 2009 w koszykówce?
Te mistrzostwa odbędą się w naszym kraju i z patriotycznych pobudek powinienem powiedzieć, że Polska. Ale jestem realistą i zbyt dobrze znam siłę naszej reprezentacji, żeby snuć takie marzenia. Niestety w koszykówce póki co nie odgrywamy w Europie znaczącej roli. Może to, że gospodarzom pomagają ściany spowoduje, że nasza reprezentacja pokaże się przyzwoicie i uda osiągnąć się sukces w postaci awansu do ćwierćfinału, czy do półfinału. Faworytów do zdobycia Mistrzostwa Europy upatruję w Rosji, Hiszpanii, może Francji czy Serbii. Ważne, że poprzez organizację Mistrzostw w Polsce, koszykówka na pewno zyska na popularności, a to przecież dyscyplina, przez którą chcemy się reklamować. Trzymajmy więc kciuki za naszą reprezentację!
 Artykuł pochodzi z archiwalnego numeru Przeglądu Finansowego Bankier.pl. Chcesz otrzymywać aktualne informacje, nowe wywiady oraz podsumowanie najważniejszych wydarzeń mijającego tygodnia ze świata finansów?
Zapisz się na bezpłatną subskrypcję Przeglądu Finansowego Bankier.pl, by w każdy poniedziałek otrzymywać najnowszy numer naszego tygodnika.
Zapraszamy na http://www.bankier.pl/przeglad/! |
