Kiedy sukces, a kiedy porażka przy wprowadzaniu ERM

Brytyjskie stowarzyszenie risk managerów AIRMIC ogłosiło niedawno wyniki badania, które zleciło firmie DNV. Jego przedmiotem było zbadanie korzyści oraz warunków osiągnięcia sukcesu we wprowadzaniu ERM. Uczestniczyło w nim ponad 20 dojrzałych, wielonarodowych korporacji – głównie firm prywatnych, ale także brytyjskich instytucji rządowych. Jedynie niektóre z nich praktykowały ERM dłużej niż pięć lat – mowa więc o nowoczesnej wizji zintegrowanego zarządzania ryzykiem. Metodologia badania oparta była zasadniczo na tzw. EFQM Excellence Model (Model Doskonałości EFQM).

Dla wspólnej korzyści…

O korzyściach z wprowadzenia ERM wspominałem wielokrotnie w poprzednich artykułach, warto jednak przytoczyć także wyniki badań przeprowadzonych przez DNV – wnioski wysnuto bowiem na podstawie praktyki i podano w uporządkowanej formie. Oto co zyskały badane firmy z wprowadzenia i stosowania ERM:

1.poprawa procesu podejmowania decyzji i ich jakości, szczególnie na szczeblu strategicznym – m.in. wyższy poziom pewności podejmowanych decyzji i szybkość ich podejmowania, ponadto decyzje są bardziej twórcze i częściej wykorzystuje się szanse tzw. „pozytywnego ryzyka”;
2.poprawa standardów (jakości) corporate governance oraz compliance;
3.umożliwienie szybkiego i jednocześnie bezpiecznego (kontrolowanego) wzrostu firmy, który bez zarządzania ryzykiem załamałby się – czym skuteczniej firma zarządza ryzykiem, tym więcej może go podejmować, wyprzedzając konkurencję i odbierając jej rynek;
4.podwyższona zdolność do delegowanie kompetencji w dół szczebli zarządczych, a tym samym większa elastyczność firm;
5.zmniejszenie ekspozycji na ryzyko na poziomie projektów i operacji – w jednej z badanych firm nastąpiło zmniejszenie poziomu ryzyka o 15% w ciągu 2 lat, przy jednoczesnym wzroście ekspozycji na ryzyko o 20% w tym samym czasie. W innej firmie poziom ekspozycji na ryzyko zmniejszył się o 70%, tj. ok 30 mln USD, w ciągu trzech lat;
6.zwiększenie się wydajności rutynowych operacji, zmniejszeniea ilości i natężenia zakłóceń w procesach;
7.zwiększenie się odsetka projektów i ulepszeń procesów biznesowych zakończonych sukcesem, zdolności do podjęcia trudnych, ale obiecujących projektów, których bez zarządzania ryzykiem musiano by zaniechać, zwiększenie dokładności i wiarygodności analizy kosztowej na etapie planowania projektów;
8.obniżenie kosztów ryzyka – redukcje składek ubezpieczeniowych i ponoszonych strat znacznie przewyższają nakłady na risk management: dla jednej z firm spadek z poziomu 2,7% do 2,2% wartości obrotów w ciągu czterech lat; dla innej firmy była to możliwość zachowania bardzo dużych ryzyk na własnym rozrachunku/kapitale, co jest znacznie tańsze w finansowaniu;
9.zmniejszenie sumy kosztów dotychczasowych działań minimalizujących ryzyko o 50% – dzięki integracji służb, systemów i procesów prewencyjnych oraz redukcji działań dublujących się.
(…)

W stronę ideału

Poniżej skupię się więc na drugim wątku badania przeprowadzonego przez DNV – warunkach uzyskania sukcesu we wprowadzaniu ERM. Poprzez analizę cech wspólnych, jakie posiadają najlepsze z analizowanych systemów ERM stwierdzono, że idealny system jest:
1.proporcjonalny – natężenie działań ERM jest proporcjonalne do ekspozycji na ryzyka, natężenie analizy ryzyka jest proporcjonalne do wysiłku związanego z kontrolowaniem ryzyka itp.;
2.zharmonizowany – z pozostałymi polami aktywności organizacji, np. z budowaniem strategii, budżetowaniem, realizacją projektów;
3.całościowy – wszystkie działy i służby firmy powinny brać czynny udział w inicjatywie zarządzania ryzykiem: w jego identyfikacji i kontrolowaniu;
4.dynamiczny – tj. reaguje na zmiany środowiska biznesowego i pojawiające się nowe ryzyka;
5.zakorzeniony – w kluczowych procesach, jakimi przedsiębiorstwo żyje, na poziomie strategicznym, projektowym i operacyjnym.

Z kolei zakorzenienie (świadomości) ryzyka w kulturze zarządczej organizacji jest oparte na pięciu filarach, charakterstycznych dla najlepszych najlepszych firm:

• silne przywództwo na poziomie strategii, projektów i operacji;
• zaangażowanie wszystkich interesariuszy na wszystkich etapach wdrażania ERM;
• kultura firmy uczącej się – nacisk na szkolenie pracowników z technik zarządzania ryzykiem oraz wyciąganie wniosków z historycznych incydentów;
• odpowiedzialność i rozliczanie z efektów działań, przy jednoczesnym wyeliminowaniu zwyczaju obwiniania;
• otwarta komunikacja, również w sferze spraw niewygodnych dla zarządu i politycznie delikatnych.

Wspólne cechy jakie, zaobserwowano u tych najlepszych („skazanych na sukces w ERM”) – tj. cechy firmy idealnie podatnej na wprowadzenie ERM są następujące:

Przywództwo

• zasada proporcjonalności – natężenia działań ERM do rozmiaru ryzyk; nakładów na prewencję do ponoszonych lub antycypowanych strat; wysiłków na poszczególnych szczeblach zarządczych; działań na etapie planowania, wykonania i kontrolowania; inwestycji w ludzi i infrastrukturę;
• rzeczywiste zaangażowanie wyższej kadry zarządczej, która domaga się informacji opisującej ekspozycję na ryzyko przed podejmowaniem decyzji – zasada pull, a nie push.

Ludzie

• doskonałe kompetencje techniczne menedżerów z obszaru zarządzania ryzykiem na poziomie centralnym – jakość systemu i praktyki ERM w ostatecznym rachunku zależy od risk managera;
• zawodowi menedżerowie ryzyka nieustannie się doskonalą i szukają najlepszych rozwiązań u innych w firmie i poza nią;
• wszyscy zaangażowani menedżerowie i personel są przeszkoleni z zasad i narzędzi ERM.

Polityka i zasoby

• zarządzanie ryzykiem dotyczy wszystkich obszarów i szczebli firmy;
• wszelkie działania związane z zarządzaniem ryzykiem są zharmonizowane z procesami w firmie;
• największa część wysiłku i budżetu są alokowane na kontrolowanie i finansowanie ryzyka (firma nie poprzestaje na jego analizowaniu).

Procesy

• zarządzanie ryzykiem jest wykorzystane jako proces myślowy – jeśli ERM jest wykorzystane kreatywnie, pozwala firmom osiągnąć wyniki, jakie bez ERM byłyby poza jej zasięgiem;
• nacisk na zrozumienie (analizę) ryzyka przed decyzją o reagowaniu na nie;
• działania i zasady ERM są zakorzenione we wszystkich kluczowych procesach, a liczby opisujące ryzyko są elementem finansowej analityki zarządczej;
• większy nacisk na wykorzystywanie okazji niż na unikanie zagrożeń (…).

Warto w tym miejscu przytoczyć komentarz Paula Hopkina, dyrektora technicznego AIRMIC, który stwierdził m.in.: Wraz z rozwojem ERM, większy nacisk będzie kładziony na zagadnienia apetytu na ryzyko (risk apetite), zdolności do ponoszenia ryzyka (risk capacity) oraz ekspozycji na ryzyko (risk exposure). Niewątpliwie, potrzeba nam więcej badań, szczególnie nad apetytem na ryzyko, gdyż to pojęcie jest trudne do zrozumienia i zastosowania w praktyce.

Z kolei Paul Howard, risk manager w J. Sainsbury’s i zarazem przewodniczący Risk Management Steering Group AIRMIC, widzi przyszłość ERM w następujący sposób: Następnym etapem rozwoju ERM będzie skoncentrowanie się na kwantyfikacji korzyści widocznych na rachunku wyników przedsiębiorstw komercyjnych (…). To zdanie jest niezmiernie istotne w polskich realiach – większość zarządów zastanawiających się nad wprowadzeniem systemu zarządzania ryzykiem korporacyjnym w swoich spółkach zaczyna od pytania: Jak ERM wpływa na EBIT firmy lub na jej NPV?.

Na moim blogu (http://ryzyko.blox.pl) postawiłem tezę, że jeśli model czy algorytm wykazujący wpływ ERM na wyniki firmy nie pojawi się w ciągu najbliższych 3-4 lat, to strategiczne zarządzanie ryzykiem może umrzeć w takim kształcie, w jakim większość postępowych risk managerów chciałoby je widzieć w swoich przedsiębiorstwach.

Uczyć się na cudzych błędach

Wprowadzanie sytemów ERM ma jednak także drugą stronę medalu – niepowodzenie, czy wręcz porażkę. Zbadaniem tego zjawiska zajęła się firma Paisley, która opublikowała niedawno uzyskane wyniki. Głównym celem badania była odpowiedź na pytanie: Gdzie jesteśmy jeśli chodzi o skuteczność ERM? oraz zdiagnozowanie przyczyn ewentualnych niepowodzeń.
(…)

Jest sprawą oczywistą, że przy wprowadzaniu ERM bywają trudności i przeszkody, są popełniane błędy. Moje własne doświadczenia wyniesione z kilku firm z sektora logistycznego i energetycznego pokazują, że najczęściej przyczyny niepowodzeń sprowadzają się do następujących:
1.niewystarczające zaangażowanie zarządu spółki w implementację systemu ERM (na marginesie dodam, że rozmowy z zarządem spółki, która deklaruje gotowość wprowadzenia ERM, zaczynam od ryzykownego dla konsultanta stwierdzenia: jeśli zarząd nie jest gotów poświęcić własnego czasu na uczestniczenie w budowaniu systemu zintegrowanego zarządzania ryzykiem, powinien zrezygnować z jego wprowadzenia, gdyż taki projekt skończy się porażką);
2.nadmierne komplikowanie: analizy, narzędzi i systemu zarządzania ryzykiem – co prowadzi do przeświadczenia, że zarządzanie ryzykiem jest trudne i skomplikowane;
3.zbyt ambitne zamiary: zbyt duża ilość ryzyk, które próbuje się jednocześnie kontrolować, co może skutkować szybkim wypaleniem się zarządu;
4.rezygnacja z wypracowania indywidualnych modeli i specyficznych dla firmy rozwiązań – pójście „na łatwiznę” i automatyczne przenoszenie gotowych wzorców z innych przedsiębiorstw, ignorujące unikalne procesy przebiegające w firmie;
5.brak elastyczności: struktury i rozwiązań zarządzania ryzykiem – nie wytrzymują one próby czasu i rozpadają się, bądź dezaktualizują pod wpływem dynamiki zmian w firmie i w jej otoczeniu;
6.zamknięte myślenie (silo thinking): na etapie identyfikacji, analizowania i monitorowania ryzyk;
7.zaniechanie pomiaru i benchmarku wyników w zarządzaniu ryzykiem oraz nie wiązanie wyników w zarządzaniu ryzykiem z wynagrodzeniem menedżerów;
8.zbyt „niskie” umocowanie risk managera: uzależnienie go od interesów wyższych menedżerów operacyjnych, a tym samym brak niezależnej oceny i postępowania – deprecjonuje to wartość i rolę menedżera ryzyka, nie może on skutecznie chronić interesów udziałowców;
9.nie wiązanie skutków zdarzeń dotykających jedne jednostki biznesowe z wtórnymi stratami powstającymi w jednostkach lub spółkach powiązanych, a także związków przyczynowo skutkowych pomiędzy ryzykami od siebie zależnymi.

Pełny tekst artykułu w nr 3/2008 „Przeglądu Corporate Governance”

Rafał Rudnicki