Kryzys nie pozwala sobą zarządzać

Rzecz w tym, że doktryna zarządzania kryzysem lub przedsiębiorstwem stojącym w obliczu sytuacji kryzysowej nie ma nic wspólnego z obecną zapaścią gospodarczą.

Praktycy zarządzania kryzysowego definiują zjawisko, jakim się zajmują, jako niekorzystną sytuację, zogniskowaną wokół konkretnego przedsiębiorstwa. Jej intensywność i nasilenie wzrastają, a sytuacja ta powoduje, że firma jest obiektem zainteresowania mediów lub instytucji nadzoru. Sytuacja ta zakłóca także normalne operacje biznesowe i potrafi zniszczyć pozytywny wizerunek publiczny firmy oraz wpłynąć na jej wynik finansowy.
   
Dalej doktryna mówi, że aby zarządzać kryzysem należy podjąć trzy zagadnienia:

• zidentyfikować rzeczywisty kryzys (kryzysem można zarządzać tylko wtedy, jak się wie, co rzeczywiście jest jego źródłem; wtedy też można ocenić, czy firma ma szanse nim zarządzać – wpływać na bieg wypadków);‏
• wyizolować kryzys (polega to na przeznaczeniu części zespołu i zasobów do wyłącznego zajmowania się kryzysem i jednoczesnym odizolowaniu codziennych operacji firmy, jej klientów, pracowników od wpływu kryzysu);
• zarządzać kryzysem (czyli podejmować decyzje wpływające na przebieg i intensywność kryzysu).

Zatem podstawą jest założenie, że przedsiębiorstwo może – choćby w pewnym stopniu – wpływać na przebieg kryzysu i go przewidywać. Należy sobie jednak uczciwie powiedzieć, że przeciętny polski przedsiębiorca nie powinien się łudzić co do swoich szans na możliwość kontrolowania obecnego kryzysu finansowo-gospodarczego. Co więcej – poza jego możliwościami jest również przewidywanie w jakim kierunku będzie się dalej rozwijała sytuacja w kraju.

Politycy, ekonomiści, konsultanci, analitycy finansowi, zarządcy banków, naukowcy i traderzy – postąpiliby uczciwie, gdyby przyznali, że nie mają dziś bladego pojęcia co się dzieje. Nawiasem mówiąc, najuczciwiej – jak dotąd – postawił tę kwestię amerykański ekonomista Nassim Nicholas Taleb (http://www.fooledbyrandomness.com) w swojej książce Black Swan, traktującej o nieliniowej i nieprzewidywalnej rzeczywistości gospodarczej, w jakiej żyjemy, oraz o arogancji wymienionego w poprzednim zdaniu grona osób, utrzymujących, że ją rozumieją i kontrolują.

Na fali obecnej zapaści gospodarczej rozwija się moda na zarządzanie ryzykiem. Jako prekursora ERM w naszym kraju powinno mnie to cieszyć, jednak mam mieszane uczucia. Taka moda może rozbudzać oczekiwania, że sztuka zarządzania ryzykiem korporacyjnym będzie w obecnej sytuacji cudownym wybawieniem dla firm – a tak nie jest. Wszyscy chwytający się teraz zarządzania ryzykiem jak tonący brzytwy spóźnili się o dobre trzy lata – tyle bowiem potrzeba, aby je wprowadzić, zaobserwować pierwsze pozytywne efekty i zacząć podnosić odporność firmy na turbulentność dzisiejszego otoczenia gospodarczego – którą już cztery lata temu dość jasno komunikował Larry Quick (www.lqa.com.au).
   
Dzisiaj można jedynie sporządzić bilans strat i zacząć od nowa. Prawdopodobnie jest to również czas na zrobienie w firmie generalnych porządków, do których dotąd zarządowi brakowało samozaparcia: pożegnanie się z nierentownymi klientami, nieefektywnymi pracownikami i nierzetelnymi dostawcami. Z pewnością należy wziąć bank na dywanik i spytać „co jeszcze może dla Ciebie zrobić”, a także przeanalizować, czy właściwie dzielimy się ryzykiem z naszymi ubezpieczycielami.

Nie znaczy to wcale, że jest obecnie beznadziejnie źle. Firmy, które już wcześniej wprowadziły zarządzanie ryzykiem mogą teraz zweryfikować ile ono było warte, czy w krajobrazie kryzysowym odróżniają się pozytywnie od swoich konkurentów i partnerów biznesowych.

Firmy te powinny wykorzystać swoich risk managerów i narzędzia ERM do spojrzenia przed siebie i wokół siebie. Tym razem większy nacisk powinny położyć nie na „czyste ryzyka” (downside risks) lecz „pozytywne ryzyka” czyli szanse (upside risks): Jak reagują konkurenci? Tną koszty? Zwalniają? Ograniczają się do core biznesu?
   
Jeśli tak – to bardzo dobrze, bo oznacza to, że dobrowolnie oddają rynek, robią na nim miejsce. Czas więc wyłuskać ich najlepszych pracowników jak rodzynki z ciasta i przejąć tracących już cierpliwość klientów. Czas też pomyśleć o produktach i usługach, na jakie będzie popyt za jakiś czas (za rok, dwa …), kiedy krzywa koniunktury zacznie się piąć w górę. Zastanowić się jak powinna wyglądać wtedy firma od wewnątrz, aby być  konkurencyjna i wygrać rywalizację o rynek uwalniany przez słabszych.
(…)

Rafał Rudnicki
Pełna wersja artykułu w Przeglądzie Corporate Governance nr 1/2009