Prawdopodobnie zdecydowana większość firm stanęła kiedyś przed koniecznością wyboru firmy rekrutacyjnej lub chociaż rozważała możliwość takiej współpracy. Firmy rekrutacyjne na dobre wpisały się w polski rynek i realizację personalnych potrzeb pracodawców.
Ostra konkurencja wśród dostawców usług rekrutacyjnych oraz zachwiania ekonomiczno-gospodarcze powodują cięcia budżetów ale nie przeszkadzają organizacjom rozwijać się i pozyskiwać zasoby do rozwoju. Jednak w takiej sytuacji bardziej odpowiedzialne stają się decyzje rekrutacyjne w każdym wymiarze. Jednym z takich wymiarów jest wybór partnera rekrutacyjnego w szczególnym przypadku korzystania z metody Direct Search.
Rynek dostawców usług rekrutacyjnych można podzielić na wiele sposobów. Jednym z istotnych kryteriów różnicowania może być metodologia poszukiwania i selekcji kandydatów. W najprostszym podziale wyróżniamy metodę Search & Selection i Direct Search.
Search & Selection jest metodą poszukiwań opartą o selekcję napływających aplikacji po emisji ogłoszenia z ofertą pracy w wybranym medium (prasa, internet) wspartych zazwyczaj przeglądem bazy danych kandydatów.
Direct Search to niejawna metoda bezpośredniego poszukiwania Kandydatów, która zakłada identyfikację i docieranie do osób o ściśle określonych kwalifikacjach, zdefiniowanych wspólnie z Klientem. Ponieważ menedżerowie odnoszący znaczące sukcesy zazwyczaj nie są aktywni w zakresie poszukiwania nowej pracy, ta metoda stwarza realne szanse sukcesu w obsadzaniu najbardziej wymagających stanowisk. Direct Search zakłada odszukanie odpowiednich osób w oparciu o wnikliwą analizę rynku oraz dokładną penetrację odpowiedniego środowiska zawodowego. Wykorzystuje się do tego celu zarówno posiadane, jak i specjalnie budowane kontakty oraz wszelkie dostępne bazy danych. W procesie identyfikacji najbardziej odpowiednich Kandydatów korzysta się z pomocy doświadczonych menedżerów dysponujących dogłębną znajomością branży i konkurencji Klienta.
Jakie korzyści daje nam Direct Search?
Jak w każdym przypadku wybrana metoda powinna wspierać cel. W przypadku zastosowania powyższej metody celem jest pozyskanie do współpracy najlepszego z możliwych i aktualnie dostępnych kandydatów na danym rynku. Celem pośrednim lub inaczej mówiąc dodatkową wartością jest wynik przeprowadzenia swoistych badań rynku jakie firma „direct searchowa” wykonuje identyfikując kandydatów o bardzo określonym profilu. Badania te dają Zleceniodawcy pełen obraz tego jak wygląda rynek danych kompetencji, jakie są główne motywatory do zmiany i aspiracje, jak wysoko są wyceniane i tym samym jak wygląda oferta Zleceniodawcy na tle rynku. Zbiór tych danych jest niemożliwy do uzyskania w jakikolwiek inny sposób. Nie wszyscy jednak pracodawcy mają świadomość ile cennych informacji na swój temat może dać analiza informacji zwrotnych pozyskanych w czasie realizacji projektu rekrutacyjnego.
Kiedy stosować Direct Search?
Zasadniczo zastosowanie metodologii Direct Search odnosi się do obsady kluczowych, strategicznych stanowisk w organizacji. W takim przypadku możemy używać terminu Executive Search. Ze względu na wysoką efektywność zastosowania metody
Direct Search używa się jej coraz częściej do obsady innych niż strategiczne pozycje. Metoda sprawdza się doskonale w przypadku stanowisk kierowniczych również niższego szczebla lub nawet specjalistów działających w bardzo wąskiej dziedzinie.
Zdarza się że poszukiwania dotyczą grupy maksymalnie kilkunastu potencjalnych kandydatów.
Innym przykładem zastosowania tej metody może być „Zlecenie na konkretną osobę” w której pracodawca wyraża z uzasadnionej przyczyny zainteresowanie wyłącznie jednym kandydatem. Zadaniem osoby realizującej projekt będzie bardzo dokładne rozpoznanie danego kandydata (dane kontaktowe, status zawodowy, motywatory „do odejścia” i „do pozostania” i inne). Konsultant musi być doskonale przygotowany, aby w sytuacji bezpośredniego kontaktu mieć jak najwyższą pewność iż kandydat wyrazi zainteresowanie otwarciem relacji z nim, a następnie po przygotowaniu razem z Klientem odpowiedniej strategii i oferty dla kandydata będzie zainteresowany spotkaniem z Klientem.
Istnieje wiele uzasadnień zastosowania metody Direct Search. Wymieńmy kilka podstawowych:
-
mamy przekonanie że na ogłoszenie jawne nie zgłoszą się odpowiedni kandydaci lub uznajemy, iż proces poszukiwań kandydata na określone stanowisko powinien pozostać niejawny (np. ze względu na planowane zwolnienie osoby, której jakość pracy pozostawia wiele do życzenia)
-
poszukujemy bardzo wysoko wyspecjalizowanych umiejętności
-
zależy nam by pozyskać osobę z najlepszymi wynikami/efektami swojej pracy
-
zależy nam na pozyskaniu osoby bezpośrednio z firmy konkurencyjnej – znającej branżę, mającej kontakty i stanowiącej cenne źródło danych rynkowych
-
zależy nam na wykorzystaniu wypracowanych przez Konsultanta kontaktów w danej branży
Jednak należy pamiętać że zastosowanie Direct Searchu jako metody niesie dla Klienta też pewne zobowiązania. Dobrze aby Klient zlecający usługę headhuntingu wiedział jakie oczekiwania powinien postawić przed headhunterem.
Usługa nie „na wczoraj”
Metoda Direct Search absolutnie nie może być realizowana w pośpiechu. Zwykle bowiem cierpi na tym jej jakość. Zbyt szybkie, pospieszne i niedbałe wykonanie zlecenia na obsadę stanowiska na wysokim szczeblu w organizacji skutkuje gigantycznymi kosztami.
Odpowiedzialny i profesjonalny konsultant podejmujący współpracę z klientem zazwyczaj:
-
proponuje określony, rozsądny czyli możliwy do realizacji harmonogram prac,
-
ustala etapy realizacji poszukiwań,
-
ustala sposób prezentacji kandydatów,
-
rysuje cykle raportowania klientowi postępów prac.
Ważne tym samym, aby klient był świadom tego, iż takich elementów realizacji usługi nie tylko może, ale powinien od headhuntera oczekiwać.
Czym kierować się przy wyborze partnera „direct search’owego”?
W Polsce działa ponad 2000 firm o profilu rekrutacyjnym. Nie każda firma pomimo deklaracji specjalizuje się w metodologii Direct Search i oczywiście nie każdy Konsultant firmy rekrutacyjnej to dobrze przygotowany headhunter. Wybór partnera rekrutacyjnego jest dla firmy nawet strategiczną decyzją.
To headhunter w trakcie trwania projektu jest wizytówką Klienta. Zatem jego przygotowanie, doświadczenie oraz postawa w znacznej mierze decyduje o powodzeniu przedsięwzięcia . To zaś przekłada się na efekty biznesowe. Można by rzec, że do danego projektu „podchodzi się” tylko raz, tzn, że niepowodzenie jednej firmy headhunterskiej może oznaczać – w dużej mierze – brak sukcesu również dla jej następców. Źle bowiem „obsłużeni” przez nieprofesjonalną firmę kandydaci odmówią brania udziału w tym samym projekcie realizowanym przez kolejną firmę. Może również powstać wśród kandydatów wątpliwość co do tego, czy Klient przemyślał kogo tak naprawdę poszukuje, skoro po raz drugi otrzymują tę samą ofertę. W każdym razie chaos i zawirowania wokół zlecenia na poważne rangą stanowisko w organizacji jest absolutnie niewskazany, bo godzi w wizerunek firmy.
Podsumowując, profesjonalizm headhuntera to podstawowa cecha, której powinien szukać Klient podejmując decyzję o współpracy. Tak naprawdę zatem nie najważniejsza jest marka firmy, którą headhunter reprezentuje ale osobiste walory headhuntera, w tym jego przygotowanie zawodowe. O wyborze firmy headhunterskiej nie mogą zatem decydować jedynie parametry ceny i czasu realizacji usługi ale także to, co niesie w „swoim wyposażeniu” Konsultant.
-
Biznesowe know-how
Headhunter wiedzę pozyskuje zazwyczaj z kilku źródeł: od Klienta, samodzielnie z mediów, ze swojej sieci kontaktów oraz od samych kandydatów.
Musi natomiast być to know-how umożliwiające mu bycie partnerem w rozmowie zarówno z Klientem i kandydatem. Naturalnie headhunter nie będzie posiadał merytorycznie tak głębokiej wiedzy ani doświadczeń jak jego Klient lub kandydat, niemniej jednak powinien przed nimi wykazać się sprawną orientacją w różnych dziedzinach biznesu i funkcjonowania organizacji, o bieżących informacjach na temat rynku nie wspominając.
Mówiąc krótko, musi on wiedzieć co się dzieje aktualnie w biznesie, gdzie i jakie dokonały się fuzje, czy i jak zmieniają się zarządy organizacji, która z organizacji zmienia strategię, jak również czym skutkują pewne zjawiska w firmie, takie jak zmiany struktur organizacyjnych, wdrożenia systemów usprawniających zarządzanie, czy wejścia na nowe rynki.
Wiedza ta może być zatem ogólna, ale i kompleksowa. Dzięki temu konsultant może prowadzić płynny dialog z Klientem, rozumiejąc lub nawet wyprzedzając jego oczekiwania co do profilu kandydata, ale – co kluczowe – dzięki tym umiejętnościom konsultant potrafi właściwie wyłonić odpowiedniego kandydata.
Wiedza headhuntera buduje ponadto zaufanie na wszystkich frontach projektu. Kandydaci chętniej i skuteczniej komunikują się, gdy wiedzą, że mają przed sobą człowieka który rozumie ich otoczenie. Łatwiej wtedy ujawniają pewne dodatkowe informacje, ale też nie ryzykują podawania nieprawdziwych informacji szczególnie na swój temat.
-
Analityka i taktyka
Biznesowe know-how oraz umiejętność szybkiego i właściwego wnioskowania na bazie zdobytych informacji stanowi podwalinę pod właściwe zrozumienie potrzeb klienta. Trafne określenie potrzeb klienta przez headhuntera jest konieczne do zaprojektowania takiej taktyki poszukiwań, która pozwoli na dotarcie do właściwych kandydatów. Idąc dalej nasz „Headhunter-analityk i taktyk” powinien sprawnie zarządzać uzyskanymi informacjami, aby po spotkaniu z kandydatem mógł dostarczyć swojemu Klientowi rzetelnych informacji mówiących na ile dany kandydat jest właściwą osobą na stanowisko będące przedmiotem projektu.
-
Kompetencje społeczne
Headhunter nieustannie pracuje z ludźmi, stąd kluczową jest u niego umiejętność łatwego nawiązywania kontaktu z drugim człowiekiem, oraz wzbudzania zaufania.
Elastyczność w kontaktach międzyludzkich jak również dyplomacja to kolejne cechy, które odróżniają „artystę”, od „rzemieślnika” fachu .headhunterskiego.
Headhunter będąc pośrednikiem pomiędzy kandydatem, a klientem nie występuje tylko w roli pośrednika, ale przede wszystkim doradcy, a nawet mediatora.
To headhunter bowiem musi umiejętnie przekazać informacje zwrotne kandydatom, którzy z jakichś powodów nie zostali zaakceptowani przez klienta tak, aby nie „stracić ich” we współpracy w kolejnych projektach.
To także headhunter w sytuacjach delikatnych, związanych z koniecznością wytłumaczenia kandydata przed klientem, czy też uzupełnienie na jego temat informacji powinien wykazać się talentem. Niewątpliwie takt i wysoka kultura osobista i właśnie „zgrabność” poruszania się w kontaktach międzyludzkich jest bezcenna w tym zawodzie.
-
Etyka i dyskrecja
Dyskrecja jest bazą w pracy headhuntera i bez niej właściwie wykonywanie tego fachu jest niemożliwe. Przejawia się ona tak w rozmowach z klientem jak i kandydatami. Zbyt duża otwartość headhuntera w zakresie powierzanych mu delikatnych informacji może skompromitować go na zawsze.
Etyka działania oczywiście dotyczy zwłaszcza zobowiązania headhuntera do „nietykalności” klienta, a więc wyłączenia jego pracowników z poszukiwań bezpośrednich pod kątem innych realizowanych przez konsultanta projektów dla innych klientów.
Podsumowując, ważnym jest zatem komu powierzamy usługę headhunterską do realizacji.
Dlatego należy:
-
poznać doświadczenie konkretnego headhuntera oferującego nam usługę,
-
poznać jego umiejętności interpersonalne, jakie reprezentuje postawy, jakie wartości komunikuje
-
sprawdzić jego referencje.
Kilka rad dla klienta
Klient powinien wiedzieć co należy ustalić z headhunterem zlecając poszukiwania Direct Search na ważne stanowisko w organizacji.
-
Kogo szukamy czyli profil kandydata
Bywa że wskutek spotykanego w biznesie pośpiechu jest to niedoceniany element zlecania poszukiwań. Jeśli Klient jest świadom swoich potrzeb i wie jakie wyzwania stoją przed organizacją i do jakich wyzwań potrzebuje nowego pracownika, ważnym jest aby precyzyjnie zakomunikował je do firmy, z którą podejmuje współpracę.
Każde wyzwanie biznesu przekłada się na profil kandydata. Dzięki wspólnej pracy z headhunterem służącej dookreśleniu potrzeb klienta, Konsultant poznaje idealny profil poszukiwania i dzięki temu jest w stanie stworzyć efektywną strategię poszukiwań i odpowiednio dobrać firmy, w których będzie prowadzić poszukiwania (target list).
Punktem wyjścia do budowania profilu będą cele firmy oraz zestaw kompetencji preferowanych w danej organizacji. Określanie profilu kandydata powinno uwzględniać następujące kluczowe elementy: cel stanowiska, zakres obowiązków na stanowisku, kryteria odniesienia sukcesu, wyzwania na najbliższy czas, wykształcenie i wiedza, doświadczenie zawodowe, oraz cechy osobowościowe. Bardzo pożądane jest, by ustalenia dotyczące profilu opracowywane były konsultowane z przyszłym bezpośrednim przełożonym zatrudnionego kandydata. W ten sposób unika się niepotrzebnych nieporozumień. To w końcu ów przełożony na co dzień będzie pracował z wybranym kandydatem.
Należy zaznaczyć, że klient może nie wiedzieć do końca jaki profil kandydata byłby adekwatny do danej sytuacji organizacji. Wówczas to headhunter ma być doradcą i potrafić odpowiednio pokierować rozmową z klientem tak, aby drogą wspólnej pracy taki idealny profil ustalić.
Headhunter powinien też potrafić wycenić rynkowo poszukiwane kompetencje i doradzić Klientowi jaka oferta warunków wynagrodzenia będzie właściwa.
-
Przyczyna zlecenia
Zlecenie wykonania poszukiwań i selekcji kandydatów na dane stanowiska to efekt następujących sytuacji:
-
nowotworzonego w organizacji stanowiska
-
zmian organizacyjnych ,
-
niezadowolenia z efektywności obecnego pracownika (replacement).
To bardzo ważne aby klient podał headhunterowi okoliczności danego zlecenia, gdyż np. to ma ogromny wpływ na poziom poufności realizowanego projektu.
Z drugiej znowu strony istnieje pewna zależność pomiędzy poufnością projektu a zainteresowaniem i motywacją do wejścia w projekt ze strony kandydatów. Im więcej informacji o potencjalnym pracodawcy może zostać przekazana kandydatom. tym lepsza jest ich percepcja i świadomość uczestnictwa w projekcie.
-
Określenie zasad współpracy
Wśród zasad współpracy, które należy uzgodnić, znajda się:
-
wysokość wynagrodzenia headhuntera i warunki płatności, jak również okres gwarancji, off limits, ewentualne dodatkowe koszty,
-
harmonogram, sposób raportowania postępów prac w projekcie
-
dodatkowe elementy dotyczące wymiany informacji pomiędzy klientem, a headhunterem.
Wysokości wynagrodzenia za usługę headhunterską, kształtują się różnie. Ustalane są albo indywidualnie pod kątem konkretnego zlecenia (stała stawka – tzw. fixed fee), albo też są wielokrotnością wynagrodzenia zasadniczego lub całkowitego zatrudnianego kandydata. Przedział: od dwukrotności do prawie pięciokrotności miesięcznego wynagrodzenia kandydata.
-
Prezentacja kandydatów
Rekomendacje kandydatów prezentowane się w specjalnie przygotowanym do tego raporcie.
Każdy raport o kandydacie powinien zawierać informacje odnośnie:
-
Ogólnego wrażenia na temat kandydata
-
Jego przygotowania zawodowego do roli, w tym przede wszystkim jego doświadczenia zawodowego
-
Motywacji kandydata do zmiany pracy
-
Jego długofalowych celów zawodowych
-
Funkcjonowania osobowościowego kandydata
-
Oczekiwanych warunków zatrudnienia
-
Dostępności
-
Podsumowanie referencji udzielonych o kandydacie
Wskazanym jest aby klient najpierw miał możliwość zapoznania się najpierw z listą rekomendowanych kandydatów i z informacjami na ich temat, a następnie po konsultacjach z headhunterem dokonał wyboru najbardziej preferowanych kandydatów do spotkań.
Jakość pracy headhuntera może być wyznaczana również poprzez staranność opracowanych dokumentów na temat kandydatów oraz przydatność ich treści. Raport ma nie tylko przedstawiać kandydatów ale i przygotowywać Klienta do spotkań z nimi.
Jeśli raport nie zadowala zlecającego usługę, należy zgłosić uwagi i poprosić o jego uzupełnienie.
-
Feedback do kandydatów
Headhunter jako wizytówka klienta podczas realizowanego projektu powinien odpowiednio komunikować się z kandydatami szczególnie w zakresie udzielania im informacji zwrotnych na temat statusu w danym projekcie.
Brak informacji, informacje zbyt późne lub chaotyczne nie budują dobrego wizerunku nie tylko headhunterowi ale i firmie, która go wynajęła. Mogą zadecydować także o tym, czy kandydaci nieprofesjonalnie potraktowani w danym projekcie przez headhuntera wejdą z nim we współpracę w przyszłości czy też nie.
Warto zatem aby klient pytał headhuntera o odczucia kandydatów po rozmowach z nim. Dzięki temu może się zorientować, czy headhunter jest z nimi w kontakcie. Zawsze też warto podkreślać we współpracy z headhunterem, iż informacja zwrotna dla kandydatów po rozmowach to dla klienta ważny warunek wzajemnej współpracy.
-
Stałość klienta w swoich poglądach
„Kliencie bądź stały”, chciałoby się rzec. Istotnie, jeśli koncepcja na zlecenie ustalona raz przez klienta we współpracy z headhunterem zmienia się w trakcie prac projektowych, zaburza to tok prac i niejednokrotnie generuje straty. Dotyczą one tak uszczerbku na wizerunku klienta wprowadzając zamieszanie w rozmowach z kandydatami, jak i straty „na czasie realizacji usługi”. Jasnym jest bowiem że czas ten się wówczas wydłuża.
Naturalnie zdarza się że jest to konieczność. Może to wynikać bowiem ze zmian wewnętrznych w organizacji, zmian strategii czy też po prostu preferencji zleceniodawcy.
Należy jednak względnie unikać takich sytuacji
Dlatego właśnie dobre przemyślenie profilu kandydata jak również staranne zaplanowanie projektu i taktyki poszukiwań na początku współpracy są tak niezmiernie ważne.
Podsumowanie
Wybór agencji direct seach działającej w oparciu o rozliczenia postępów prac (retainers) jest ważnym i dość złożonym procesem podczas którego watro jest wziąć pod uwagę szereg czynników. Rezultatem dobrego wyboru będzie efektywnie poprowadzony projekt poszukiwania pracownika oraz możliwość bliższego poznania się stron: firmy klienta oraz agencji (konsultanta bądź zespołu researcher-konsultant). Stąd już krótka droga do zawiązania bliżej i o wiele głębszej relacji pozwalającej konsultantowi poznać najważniejsze kulturowe czynniki charakteryzujące organizację klienta i – poza kryteriami stanowiska – uwzględniać je w procesach selekcji. Pozwala to eliminować bardzo ważny czynnik wywołujący rotację – niedopasowanie kulturowe pomiędzy pracodawcą a nowym pracownikiem. Z perspektywy zwrotu z inwestycji, jest to jeden z kluczowych parametrów sukcesu.
Właściwego partnerstwa nie zastąpi tego nawet najdoskonalsza wiedza z zarządzania projektami i perfekcja konsultanta prowadzącego projekt. Wzajemna komunikacja, zaufanie, jasność oczekiwań i realność przyjętych terminów oraz oczekiwań decydują o sukcesie i zadowoleniu każdej ze stron.
Artykuł ukazał się w listopadowym numerze Personel Plus
Autorzy:
Agnieszka Miśkowicz – HR Manager, PZL – A Sikorsky Aircraft
Arkadiusz Świderski – Partner, Morgan Brown Group
Źródło: Morgan Brown Group
