Nie da się ukryć, bez względu na to, czy się to komuś podoba czy nie, że wiele firm funkcjonuje lub nawet odniosło sukces, stosując tak zwany dyrektywny styl przewodzenia. Jest on oparty, w głównej mierze, na strachu i tyranizowaniu pracowników.
W terminologii stylów przywódczych Daniela Golemana jego odpowiednikiem byłyby styl nakazowy i autorytatywny, jako dominujące w opozycji do jednoczącego, demokratycznego, normatywnego, czy wychowawczego. Menedżerowie wspomnianych firm, przede wszystkim, rozkazują i kontrolują. I w obszarze efektów, osiągają dość często cele. Pojawia się jednak pytanie, czy zawsze dokładnie takie, jak zamierzali, a także, co i dlaczego „wymyka im się spod kontroli”? Znany jest przypadek, kiedy pracownicy jednego z dużych banków bojąc się utraty pracy ze względu na zbyt małą sprzedaż kart kredytowych, sprzedawali je nieżyjącym osobom. Jeśli mnie pamięć nie myli, po wyjściu sprawy na jaw i tak stracili pracę. Nie miało większego znaczenia, jakie były motywy ich działania. Zarządzanie ludźmi przez wydawanie decyzji i rozkazów, przysłowiowy kij i marchewkę, a zdarza się, że niestety również strach i terror, wydawać się może niekiedy efektywne, a czasem wręcz konieczne. Sprawia jednak przede wszystkim, że pracownicy mają ochotę pozbawić tyrana jego stanowiska i główkują, co by tu tylko zrobić, żeby go przechytrzyć. Krótko mówiąc, cała energia i twórczy potencjał pracowników kieruje się raczej na niszczenie organizacji niż jej budowanie. Na przetrwanie a nie rozwijanie.
Jednym z narzędzi, efektywnie wspomagających realizację zadań menedżerskich jest coaching. Najlepsze efekty przynosi natomiast wdrożenie kultury coachingu w całej organizacji. Jak wygląda zatem taka kultura i od czego rozpocząć jej budowanie? Kultura coachingu w organizacji opiera się na trzech fundamentach: delegowaniu odpowiedzialności, budowaniu wiary w siebie i braku dążenia do szukania winnych. W budowaniu takiej kultury może nam pomóc jeden z modeli coachingowych o nazwie TGROW, uważany, i nie bez podstawy, za DNA coachingu.
Rozwijając kolejne elementy nazwy wskazanego modelu, przejdziemy niejako przez poszczególne kroki tworzenia kultury organizacyjnej, opartej na coachingu. Sam model można z powodzeniem stosować również w innych sytuacjach.
Krok 1 – Temat (topic)
Rozpoczynamy od określenia, czy ustalenia czego będzie dotyczył projekt.
Naszym tematem jest oczywiście wdrożenie kultury coachingowej w organizacji. Warto, tak jak i w przypadku celu, o którym dalej, żeby temat był SMARTny, czyli konkretny, mierzalny, nastawiony na działanie, realny (osiągalny) i posiadał ramy czasowe.
Krok 2 – Cel (goal)
W przypadku projektu wdrożenia kultury coachingowej w organizacji, powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, co chcemy osiągnąć poprzez to wdrożenie.
Główną zasadą coachingu we wszystkich procesach, o których piszę, jest założenie, że to klient zna odpowiedzi, a rolą firmy coachingowej jest pomóc mu je odkryć.
Na tym etapie ważne jest rozstrzygnięcie, czy organizacja chce zatrudniać zewnętrznych coachów, czy też zbudować taki zespół wewnętrznymi siłami? Czy kadra kierownicza będzie szkolona z umiejętności coachingowych (na przykład warsztaty Coaching Clinic®) przez zewnętrznych trenerów? Warto też zastanowić się, czy w organizacji nie ma przypadkiem osób z odpowiednimi komptenecjami do przeprowadzenia takich szkoleń?
Należy też odpowiedzieć sobie na pytanie, w jakim czasie organizacja chce dokonać zmian?
Krok 3 – Rzeczywistość (reality)
Po określeniu dokąd organizacja zmierza i jaka ma być, przychodzi czas na wskazanie zasobów, jakimi dysponuje. Na tym etapie wykorzystuje się takie same procesy, jak opisane przeze mnie wyżej. Firma coachingowa przeprowadza proces coachingu, albo podsuwa myśli w celu zapewnienia, że brane pod uwagę są wszystkie aspekty sprawy. Ważne są, między innymi, takie aspekty, jak: zaplanowanie rodzaju wsparcia dla nowozatrudnionych pracowników, szkoleń i innych opcji rozwojowych, określenie liczby wewnętrznych coachów w organizacji.
Krok 4 – Możliwości (options)
Po ustaleniu, gdzie organizacja chce dojść i gdzie się obecnie znajduje, przychodzi etap zebrania pomysłów i koncepcji oraz ich omówienia, ewentualnego wysłuchania porad i sugestii firmy coachingowej oraz, co bardzo ważne, określenia budżetu i ram czasowych. Program dedykowany pracownikom powinien obejmować szkolenie z umiejętności coachingowych oraz sesje coachingowe (kolejność nie jest przypadkowa). Warto też ponownie wrócić do zagadnienia, ilu będzie wewnętrznych coachów i / lub trenerów umiejętności coachingowych, a ilu coachów zewnętrznych?. Trenerem umiejętności coachingowych nie musi być coach, chociaż osobiście uważam, że lepiej jest kiedy trener jest też coachem. Kto będzie miał możliwość coachingu indywidualnego? Jeśli organizacja działa w więcej niż jednej lokalizacji, czy coaching będzie odbywać się telefonicznie / skypowo? Osobiście stosuję taką metodą w mojej praktyce coachingowej i uważam, że świetnie się sprawdza.
Krok 5 – Plan działania (way forward)
Ostatnim etapem jest ułożenie harmonogramu. Powinien być on dopasowany do potrzeb i oczekiwań organizacji, jej pracowników, a także możliwości firmy coachingowej.
Plan może wyglądać następująco (w zależności od skali i możliwości organizacji):
-
spotkania i grupy fokusowe, których celem jest omówienia kroków opisanych przeze mnie powyżej,
-
badania ankietowe wśród pracowników takie jak PCSI ® (Kwestionariusz Osobistych Stylów Coachingowych), MBTI ® (Wskaźnik Typów Myers-Briggs), informacje zwrotne 360 stopni, czy ośrodek rozwoju (Development Center),
-
prezentacje wprowadzające dla całej organizacji,
-
szkolenia dla menedżerów z zakresu umiejętności coachingowych, podczas których:
-
-
uczą się, jak usprawnić komunikacje w firmie poprzez podejście coachingowe,
-
odkrywają coaching, jako efektywne podejście do zarządzania pracownikami,
-
poznają coachingowe sposoby zwiększania motywacji pracowników, ich satysfakcji z pracy i zaangażowania w realizacje celów firmy,
-
dowiadują się, jak zastosować coaching, by wzrosła ich efektywność jako menedżerów,
-
dowiadują się, jak wykorzystać coaching, by polepszyć swoje wyniki biznesowe.
-
-
-
wykorzystanie platformy e-learningowej, jako źródła odniesienia, w zakresie umiejętności coachingowych i wiedzy zdobytej podczas szkoleń,
-
sesje coachingowe.
Kultura organizacji nie zmieni się, dopóki ludzie ją tworzący nie zaczną świadomie pracować nad swoimi postawami. Przecież zależy ona właśnie od wartości, przekonań i zachowań kadry kierowniczej i pracowników. Nie da się dokonać jakiejkolwiek zmiany bez inicjatywy co najmniej jednej osoby i dodatkowo chęci współpracy ze strony pozostałych. Dajmy więc wszystkim pracownikom możliwość wypowiedzenia się, np. w badaniu ankietowym, na temat obecnie obowiązujących wartości oraz tych, którymi chcieliby się kierować w pracy. Zyskamy możliwość zobaczenia, które z ich wartości są spójne z wartościami organizacji, a które odmienne. Wraz z identyfikacją tych elementów rozpoczynamy proces zmian. Pracownicy zobaczą, jak organizacja pomaga im się rozwijać i od czego sami powinni rozpocząć zmiany. Przeprowadzanie ankiet co pół roku lub rok pozwala monitorować postępy organizacji i zaobserwować wpływ coachingu na osiągane przez organizację efekty.
Coaching odnosi sukces między innymi dlatego, że coachowie umożliwiają coachowanym odkrycie tego, co chcieliby zmienić w sobie (a nie co powinni!) i pomagają im dokonać tych zmian w sposób pozytywny. Oczywiście, coaching nie jest odpowiedni w każdej sytuacji i nie jestem lekiem na całe zło. Często potrzebny jest po prostu instruktaż czy mentoring w miejscu pracy. Natomiast umiejętności coachingowe najlepiej sprawdzają się w miejscu pracy w sytuacjach:
-
udzielania i otrzymywania informacji zwrotnej (i pozytywnej i negatywnej),
-
budowania zespołów, zwłaszcza w okresie fuzji firm lub zmian w organizacji,
-
motywowania pracowników do jak najlepszych wyników (poprzez zwiększanie entuzjazmu),
-
eliminowania lęku hamującego działanie,
-
pracy nad obszarami do rozwoju, uzgodnionymi podczas oceny okresowej pracownika.
Przez ostatnie pięć tysięcy lat historii cywilizacji zmieniło się wiele, żeby nie powiedzieć bardzo wiele, za wyjątkiem jednej rzeczy – natury ludzkiej. Istoty ludzkie pragną uwagi, czułości, miłości. Chcą być doceniane, kompetentne i mieć poczucie, że ich istnienie ma znaczenie dla świata. Odpowiedzią na to jest tworzenie organizacji zgodnej z naturą ludzką, a to można tylko osiągnąć dzięki coachingowej kulturze organizacyjnej.
Źródło: PR News
Wojciech Boczoń
