Armia Stanów Zjednoczonych (US Army) jest obecnie największym pracodawcą na świecie a także największą organizacją zasilaną z funduszy publicznych. Jak żadna inna organizacja polega na najnowocześniejszej technologii, o czym mogliśmy się przekonać niedawno obserwując wojnę w Iraku.
Jednak błędne byłoby stwierdzenie, że armia amerykańska polega wyłącznie na nowoczesnych satelitarnych systemach łączności, symulatorach pola bitwy i inteligentnych broniach. US Army wciąż doskonali także sposoby pracy zespołowej i mechanizmy organizacyjnego uczenia się. Ważnym elementem sytemu szkolenia żołnierzy jest metoda After Action Review (ARR), która służy także w pracy nad projektami.
AAR jest metodą oceny przebiegu i wyników projektu lub zadania i z tego powodu można ją z powodzeniem wykorzystywać w zastosowaniach „cywilnych”. Pozwala ona managerom i podległym im pracownikom na ponowne „przeżycie” właśnie zakończonego zadania. Jest to rodzaj profesjonalnej dyskusji, która ma na celu zrozumienie i wyciągnięcie wniosków (refleksję). Przykładami zadań, które mogą stać się obiektem AAR, są: wdrożenie nowego produktu, ocena pracy nowego urzędu, zakończenie projektu (np. nowej kampanii marketingowej), wprowadzenie nowej wersji oprogramowania, zakończenie kursu szkoleniowego itp. AAR równie dobrze nadaje się do oceny zadań cząstkowych (kamieni milowych) jak i całych projektów. AAR pomaga w odkryciu zachowań pożądanych, które należy powtórzyć i zakodować w pamięci zespołu. ARR powinno być stałym i nieodłącznym elementem zadania. Innymi słowy zadanie, które nie będzie uwieńczone AAR jest, przynajmniej w US Army, uważane za nie zakończone.
Tego typu nawet bardzo krótkie spotkania są o tyle ważne, że pracownicy często widzą jakiś problem, ale nic nie mówią, ponieważ nie na tym wg nich polega ich praca bądź nikt ich o nic nie pytał. Spotkania AAR są okazją, żeby na bieżąco, w sprawny i treściwy sposób omawiać właśnie tego typu kwestie. Często zabierają one nie więcej niż 20 minut.
Ideą spotkań AAR jest to, „by wyciągnąć naukę z dnia dzisiejszego, aby jutro pracować mądrzej i sprawniej”. Organizujemy je zaraz po tym, gdy skończymy daną cześć pracy. Uczestniczą w nich tylko członkowie zespołu (ewentualnie, jeśli jest to niezbędne, moderator).
Zasadniczy szkielet tego typu przeglądu w trakcie pracy (AAR) stanowią 4 pytania, na które zespół musi sobie odpowiedzieć, by wyciągnąć konkretne i użyteczne wnioski:
Co mieliśmy na tym etapie osiągnąć – czego się spodziewaliśmy?
Co faktycznie się stało i czy udało się nam osiągnąć spodziewane rezultaty?
Jakie są różnice pomiędzy tym, czego się spodziewaliśmy a tym, co rzeczywiście udało się osiągnąć? (Z czego one wynikają? Co pomagało? Co przeszkadzało?)
Jakie wynikają z tego wnioski dla zespołu i jego dalszej pracy? (co musimy zmienić, poprawić, zmodyfikować?)
Wnioski te warto na bieżąco zapisywać, by potem, gdy podsumowujemy dany projekt, tylko je skompilować i ewentualnie przeredagować. Stanowią one istotną i pouczającą dokumentację pracy nad zadaniem, która może być bardzo pomocna dla osób korzystających z tych doświadczeń.
Ponad dwudziestoletnie doświadczenie US Army w stosowaniu AAR ujawnia kluczowe czynniki sukcesu tej metody i jednocześnie kluczowe wymagania:
- Informacja zwrotna i podsumowanie musi być natychmiastowe – od razu po zakończeniu działań
- AAR nie może być spontaniczne – trzeba je dokładnie zaplanować przed akcją – przede wszystkim trzeba wyznaczyć osoby, które będą miały, poza normalną operacyjną rolą w zadaniu (projekcie), dodatkową rolę obserwatorów. Trzeba ich także przygotować do tej roli, omawiając z nimi kluczowe rzeczy, na które powinni zwrócić uwagę. Szef sam nie będzie w stanie „wyłapać” wszystkich niuansów
- Każdy z uczestników zadania musi wiedzieć, że zadanie będzie potem wnikliwie omówione – każdy jest więc wyczulony na to, żeby samemu także wyciągać wnioski
- Uczestnicy muszą się nauczyć tego, że sesja AAR nie jest okazją do krytyki czy wyróżniania kogokolwiek. Jest to profesjonalna analiza jakości działania i możliwości (konieczności) wniesienia konkretnych usprawnień
- Obserwatorzy w czasie sesji, mówiąc o swoich spostrzeżeniach, nie dają rad i nie oceniają – ich zadaniem jest prezentować zaobserwowane fakty, które pomogą zdefiniować, przed jakimi problemami i koniecznością jakich modyfikacji stoi zespół
- Dane wydarzenie (zadanie, projekt) analizuje się pod kątem wybranych kluczowych elementów działania. W US Army są to tzw. BOS (Battlefield Operating Systems): wywiad, manewr, wsparcie ogniowe, mobilność, obrona przeciwlotnicza, systemy wsparcia walki, dowodzenie i kontrola). Często dodatkowym i bardzo ważnym czynnikiem analizy jest bezpieczeństwo żołnierzy. Przypomina to w biznesie kluczowe elementy procesu biznesowego i KPI’s.
- Kluczową rzeczą jest wykorzystać od razu wnioski z AAR do kolejnych działań – natychmiast wnieść poprawki do procedur, check-list i planów kolejnych działań oraz uwzględnić sugestie z AAR w kolejnych szkoleniach (on-the-job training). Trzeba przyzwyczaić uczestników, że po każdej sesji AAR wymaga się od nich wdrożenia wniosków do ich praktyki i że jest to od razu egzekwowane.
Jakub Banasiak, Szymon Kudła
Źródło: Wymiatacze.pl
Wojciech Boczoń