Komentując obecną sytuację na rynku pracy, dyrektorzy personalni firm biorących udział w badaniu są w większości zgodni co do tego, że grupą pracowników, których dzisiaj najtrudniej jest zarówno pozyskać jak i utrzymać, są wysoko wykwalifikowani specjaliści. Ich zdaniem „talent” to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny w organizacji, potencjałem do rozwoju oraz sprawowania w przyszłości wyższych funkcji menedżerskich.
Zdaniem aż 94% respondentów w perspektywie 3 lat proces zarządzania talentami zyska na znaczeniu, a zdaniem 6% z nich – nie ulegnie zmianie. Wyniki badania wskazują ponadto, iż w związku z wyjazdami zagranicę wykwalifikowanych pracowników fizycznych, powoli rozpoczyna się także wojna o talenty na najniższych poziomach organizacji. Jednocześnie zaś niewiele firm deklaruje, że posiada strategię budowania wizerunku pracodawcy atrakcyjnego dla szczególnie utalentowanych osób.
Dyrektorzy personalni przedsiębiorstw deklarują w badaniu, że stosują różne narzędzia oraz techniki do pozyskiwania i utrzymywania najlepszych pracowników. Należą do nich między innymi: szkolenia, możliwość kontynuacji wykształcenia w ramach studiów podyplomowych bądź MBA, oferty rozwoju zawodowego w postaci nowych wyzwań i ciekawych zadań, jak również możliwości awansu. Ważne jest też zapewnienie pracownikom dobrej atmosfery pracy.
Wyniki badania systematyzują główne powody, dla których firmy wdrażają programy rozwoju talentów – respondenci wymieniają m.in.: chęć przyciągnięcia najlepszych kandydatów, zapobieganie utracie najlepszych pracowników, budowę nowej kadry zarządzającej oraz chęć skoncentrowania działań szkoleniowych i rozwojowych na najlepszych. Programy te mają zwykle charakter cykliczny i kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz w roku, najczęściej ograniczając się do najwyższej kadry kierowniczej. Według uczestników badania, najlepiej sprawdzają się programy, które są w pełni jawne i przejrzyste dla wszystkich pracowników w organizacji: wybór kandydatów dokonywany jest w oparciu o jasne kryteria, a informacje o doborze pracowników do programu są komunikowane otwarcie wszystkim pracownikom.
Respondenci podkreślają, iż z punkt widzenia ich organizacji istnieje zdecydowanie więcej pozytywnych niż negatywnych efektów wprowadzenia procesu zarządzania talentami. Wśród nich wymieniają m. in.: budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach; zabezpieczenie przyszłości firmy w postaci odpowiednio przygotowanej przyszłej kadry zarządzającej; wzrost lojalności wobec firmy, większa motywacja, zaangażowanie i lepsze wyniki osób wyłonionych w ramach programu. Wymieniając negatywne efekty wdrożenia programów zarządzania talentami respondenci zwracają uwagę na: wysoki koszt wprowadzania programów zarządzania talentami i konieczność przeznaczenia dodatkowego budżetu; ryzyko podkupienia najlepszych pracowników przez konkurencję oraz niezadowolenie pracowników nie wyróżnionych w ramach programu.
Jednym z najtrudniejszych etapów wdrażanego procesu zarządzania talentami jest okres po wyselekcjonowaniu talentów, kiedy przechodzą oni pod szczególną opiekę przypisanych im menedżerów. Okazuje się bowiem, że polscy menedżerowie nadal nie są przygotowani do indywidualnego prowadzenia pracownika, regularnych spotkań, monitorowania procesu rozwoju swoich podwładnych oraz do podejmowania roli mentora lub coach’a.
Bardzo wysoki, bo aż 73-procentowy wskaźnik istnienia procesów zarządzania talentami wśród badanych firm nie odzwierciedla – w opinii autorów raportu – całościowej sytuacji w polskich przedsiębiorstwach. Najprawdopodobniej organizacje, które odpowiedziały na zaproszenie do wzięcia udziału w projekcie badawczym, to w większości te firmy, dla których jest to temat istotny i które taki program mają lub zamierzają wprowadzić. Stąd wniosek, iż zarządzanie talentami, choć coraz popularniejsze, zdaje się pozostawać nadal wyodrębnionym procesem funkcjonującym z inicjatywy działów zarządzania personelem, a nie głęboką filozofią i strategią całej organizacji.
