Według najnowszych światowych badań, zaangażowanie pracowników w wykonywanie swoich obowiązków służbowych wynosi średnio 61 proc. Najlepiej pod tym względem wypadają kraje Ameryki Południowej, gdzie według raportu średnia ta sięga 74 proc. Następne w kolejności są: Ameryka Północna, Europa i Azja. Na czym polega tajemnica krajów latynoamerykańskich? A może to nie kraj determinuje stopień zaangażowania pracowników, lecz kultura organizacyjna w firmie?
Wyniki ponad średnią światową w badaniach uzyskali pracownicy z dwóch kontynentów – Ameryki Południowej i Północnej. To tam, według AON Hewitt, pracownicy cechują się największym zaangażowaniem w wykonywaną pracę. Jednak, jak zauważają eksperci, to nie region geograficzny, a przyjęty w firmie model zarządzania ma decydujący wpływa na stopień zadowolenia z pracy oraz wyniki osiągane przez ludzi. Najlepsze firmy mogą poszczycić się nawet 76-proc. zaangażowaniem swojej kadry. Czynniki, które według badania pomagają w zwiększeniu tego wyniku, to m.in. silne przywództwo, reputacja przedsiębiorstwa, a także orientacja wewnątrz firmy ukierunkowana na działanie. Od końca lat 90 obserwujemy odejście od systemów autorytarnych na rzecz takich, które biorą pod uwagę udział pracowników w organizacji pracy. Zgodnie z podziałem zarządzania zasobami ludzkimi, zaproponowanym przez Lundyego i Cowlinga, rozróżniamy modele władzy i modele zaangażowaniai. Oba te systemy charakteryzują się wysokim współczynnikiem efektywności, o ile zostaną odpowiednio dostosowane do specyfiki danego przedsiębiorstwa. Który z nich jest lepszy i jak dostosować go do potrzeb polskich firm?
Rządy silnej ręki czy swoboda działania?
Modele angażujące opierają się na założeniu, że dzięki przyznaniu swobody działania i wsłuchiwaniu się w uwagi pracowników, rośnie świadomość wspólnoty interesów pomiędzy nimi, a pracodawcą. Dzięki temu chętniej biorą oni odpowiedzialność za swoją pracę. – Różnice zaczynają się już na poziomie projektowania stanowisk. W systemach opierających się na stałej kontroli, występuje tzw. głęboki podział pracy, z którego pracownik jest szczegółowo rozliczany, z jasno zdefiniowaną odpowiedzialnością. Plany określane są tu z góry, na początku procesu wdrażania. W systemach autonomicznych z kolei, stanowiska pracy są określone przez przypisane zespołom roboczym zadania, a planowanie adaptuje się do potrzeb procesu – wyjaśnia Maciej Wiertel, prezes zarządu w firmie doradczej STAUFEN Polska. O ile w systemach kontroli, płaca należy się za wykonaną planowo pracę, w systemach angażujących, wynagrodzenie jest powiązane z zyskami przedsiębiorstwa i jego wyceną rynkową. Ten model jest jednak dosyć trudny do wdrożenia w polskich warunkach, że względu na nawyki płacowe pracowników. W obu modelach różne są też zadania przypisane menedżerom. – W systemach nastawionych na zaangażowanie nie ma już zarządzania odgórnego czy też ścisłej hierarchii. Jest za to ustalenie wspólnych celów oraz zmniejszenie liczby szczebli zarządzania. Kładziony jest też nacisk na wzajemne rozwiązywanie problemów, mechanizmy wzajemnej komunikacji i współpracy – dodaje Wiertel.
Synergia najlepszych rozwiązań
Wzajemna komunikacja i zrozumienie potrzeb pracowników leżą również u podstaw genchi genbutsu, (genchi – miejsce zdarzenia, genbutsu – prawdziwa rzecz) jednej z zasad japońskiej kultury organizacyjnej, stosowanej m.in w systemie produkcyjnym Toyoty. Zgodnie z tą metodą, menadżerowie zobowiązani są osobiście sprawdzić przyczynę danego problemu u źródeł jego powstania, uwzględniając przy tym opinie i sugestie pracowników. Dzięki takiemu podejściu do zarządzania, zmniejsza się przepaść między kadrą menadżerską a procesem produkcyjnym. W wersji europejskiej oznacza to zmianę myślenia o znaczeniu kadry zarządzającej – jej celem staje się nie kontrola pracowników, a ciągłe udoskonalanie procesu. – W odróżnieniu jednak od systemów angażujących, zgodnie z japońską kulturą organizacyjną preferuje się styl odwróconej piramidy. Nie zespół, a kadra kierownicza odpowiedzialna jest za rozwiązywanie problemów i proces doskonalenia, co pozwala pracownikom skupić się na najważniejszym – procesie produkcyjnym. W przedsiębiorstwach funkcjonujących na zasadzie lean managementu szczególny nacisk kładziony jest na mentoring i częste informacje zwrotne od pracowników,a także na naukę poprzez działanie i doskonalenie,prowadzoną zawsze pod nadzorem przygotowanej odpowiednio kadry kierowniczej– mówi Maciej Wiertel z firmy STAUFEN Polska. Jest to podejście, które łączy ze sobą oba przedstawione modele zarządzania zasobami ludzkimi. Zachowana jest też struktura hierarchiczna, ale jej celem jest silna koncentracja na rzeczywistości i faktach, możliwa dzięki mechanizmom komunikacji z zespołem.
Z badań wynika, iż stopień zaangażowania pracowników zależy w dużej mierze od metody zarządzania wybranej przez przedsiębiorstwo. Im bardziej uczestniczą w procesach planowania i wdrażania , tym lepsze efekty może osiągnąć firma. Dobrym pomysłem okazuje się też korzystanie z metod proponowanych przez szkołę japońską, która pozwala pracownikom skupić się na wykonywanych zadaniach, przy jednoczesnym uwzględnianiu ich sugestii.
Wojciech Boczoń
