// [email protected]+); // ]]>
[email protected] (erzeczkowska at deloittece dot com)Od pięciu lat świat zmaga się z kryzysem ekonomicznym. Niewydolność budżetów, spowolnienie gospodarcze, groźba recesji. W trudnych czasach przedsiębiorstwa potrzebują lidera. Nowoczesne i innowacyjne przywództwo polega obecnie przede wszystkim na przygotowaniu spółki na możliwe gwałtowne zmiany, przewidywaniu przyszłości, ale przede wszystkim na współpracy z ludźmi.
Z badań firmy doradczej Deloitte wynika, że wycena sprawnie zarządzanej spółki może wzrosnąć aż o 16 proc., źle kierowanej, spaść o blisko 20 proc. Dodatkowo, dla inwestorów styl zarządzania firmą, którą są zainteresowani, jest drugim, po wynikach finansowych, najważniejszym kryterium jej oceny.
Przygotowując zestawienie CE TOP 500 eksperci Deloitte przeprowadzili szereg wywiadów z szefami największych firm, które najsilniej wpływają na kondycję ekonomiczną i wartość PKB krajów, w których działają. Na tej podstawie przygotowano wnioski i rekomendacje dotyczące zarzadzania w czasie kryzysu. – Firmy w Europie Środkowej czekają w najbliższej przyszłości poważne wyzwania. Jeden z naszych rozmówców powiedział, że gdy spółka staje przed okresem gwałtownych zmian, jedynie prawdziwy przywódca uchroni ją od kłopotów. Zdanie to nigdy nie było ważniejsze i prawdziwsze niż dziś mówi Alastair Teare, prezes firmy doradczej Deloitte na Europę Środkową.
Przede wszystkim przywódca nie może być sam. W coraz większej liczbie firm dominuje model zbiorowego przywództwa. W przywoływanym wcześniej raporcie respondenci zdecydowanie odrzucali postawę Hero CEO, czyli wszechmocnego szefa, w rękach którego skupiona jest cała moc decyzyjna. Ich zdaniem do skutecznego funkcjonowania organizacji niezbędna jest dobrze zorganizowana wyższa kadra kierownicza. Inwestorzy, analitycy rynku, a tym bardziej pracownicy nie chcą w firmach władców absolutnych. Na szczęście w tej roli nie widzą się też liderzy największych europejskich przedsiębiorstw, którzy uważają, że nie ma nic gorszego niż prezes zamknięty w swoim gabinecie, liczący jedynie na siebie i przekonany o własnej nieomylności. Prawdziwe zadania lidera nie leżą w optymalizacji metod zarządzania, ale we właściwym wspieraniu relacji z jego drużyną uważa Józef Wancer, doradca zarządu Deloitte, który przez wiele lat kierował instytucjami bankowymi. Przywództwo to przede wszystkim zadawanie pytań. Niech odpowiedzi przychodzą od ludzi, to motywuje pracowników, scala zespół i w dalszej perspektywie daje lepsze rezultaty niż zarządzanie z gotowymi receptami na wszystko dodaje Piotr Szeliga, prezes spółki Boryszew.
Współczesny menedżer musi mieć otwarty umysł i patrzeć na wiele zagadnień wielopłaszczyznowo i z różnych perspektyw. Lider ma coś czego nie mają inni. Przede wszystkim ma wizję, często inną od pozostałych, płynącą pod prąd. Wie czego chce, potrafi inspirować i wzbudzać w ludziach entuzjazm wylicza Herbert Wirth, prezes zarządu KGHM Polska Miedź, która w tym roku zdobyła prestiżową nagrodę Company of the Year za przeprowadzenie największej zagranicznej transakcji w historii polskiego biznesu, a mianowicie przejęcia kanadyjskiej spółki Quandra FNX.
Rewolucja cyfrowa na dobre zmieniła sposób w jaki firma komunikuje się z inwestorami, pracownikami czy swoimi klientami. Takie platformy jak Facebook czy Twitter w ciągu sekundy mogą zniszczyć reputację nawet najlepszej spółki. Dlatego idealny przywódca musi chronić wizerunek swojej firmy na zewnątrz, ale także wewnątrz poprzez odpowiednie kontakty z zatrudnionymi przez siebie ludźmi, pamiętając że świat się zmienia, ludzie dłużej pracują i planują kariery inaczej, niż to było jeszcze kilka czy kilkanaście lat temu. Aż 62 proc. pracowników największych światowych firm, którzy planują zostać w swoim dotychczasowym miejscu pracy deklaruje wysokie zaufanie do swoich szefów. Dla porównania, wśród tych, którzy chcą odejść tylko 27 proc. ufa swoim przełożonym (Talent Edge 2020: Surveying the talent paradox from the employee perspective). Lider zawsze dotrzymuje słowa, bo wtedy ludzie będą w niego wierzyć. Trzeba umieć być empatycznym, nigdy nie zapominać, że zatrudnieni przez nas ludzie mają rodziny podsumowuje Ivo Kocian, dyrektor IT w CD Cargo z Czech.
Zdaniem Andrzeja Klesykadążenie do osiągnięcia zamierzonego celu za każdą cenę przyniesie firmie tylko jedno: spektakularną klęskę. Każdy pracownik ma prawo pracować z kompetentnym i mądrym przywódcą, który nie bawi się w boga, zna swoje ograniczenia, uczy się od mądrzejszych i podejmuje decyzje z myślą o najlepszym interesie swej firmy mówi prezes PZU SA, największej firmy ubezpieczeniowej w regionie. Jednak jak pokazują badania, wielu szefów jest dalekich od tego ideału. Wśród ich największych grzechów, które skutkują deficytem efektywności badani wymieniają brak spójnej strategii (26 proc.), nieuczciwość oraz podejmowanie decyzji nie przynoszących rezultatów (po 14 proc.).
Kryzys i zmieniające się gospodarczo otoczenie zmusiły wielu szefów do zmiany strategii i reorganizacji w swoich firmach. Nierzadko musieli podjąć decyzję o redukcji liczby pracowników i obniżeniu pensji tym, którzy zostali. Ostatnie kilka lat były dla biznesu ciężkie. Wiele nowych zjawisk: rewolucja technologiczna, nieprzewidywane zmiany czy świadomość kosztów zostaną z nami prawdopodobnie na dłużej. Ci szefowie, którzy to zrozumieją i będą umieli wykorzystać te nowe warunki odniosą sukces.
Z perspektywy niemal 20 lat mojego menedżerowania mogę powiedzieć, że najtrudniejsze jest to, że przeciwnicy zmieniają się wraz z latami czasami. Rozwiązania, które są od ciebie wymagane w trudnych czasach różnią się od tych z okresu dobrobytu. Dlatego powiem jedno: przywództwo wymaga elastyczności wskazuje Jacek Krawiec, prezes PKN Orlen, największej spółki z listy CE TOP 500.
Dostrzegają to również specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi, którzy podkreślają, że wraz ze zmieniającą się rzeczywistością ewoluują stawiane szefom wymagania. Kryzys z jednej strony weryfikuje poziom przywództwa obecnych liderów, a z drugiej strony kreuje nowych. W kryzysie ze szczególną wyrazistością ujawniają się często postaci nowych przywódców, których potencjał uaktywnia się i nabiera praktycznego wymiaru w sytuacjach codziennych zmagań z trudnościami gospodarczymi mówi Krzysztof Kwiecień, dyrektor ds. HR w Deloitte na Europę Środkową. Czas kryzysu jest prawdziwym probierzem jakości przywództwa i swoistym weryfikatorem skuteczności liderów dodaje.
Szefowie największych firm w regionie, odnoszących ogromne sukcesy i przynoszących najwyższe przychody i zyski nie mają wątpliwości: bez dobrego, skutecznego lidera dziś żadna spółka nie ma szans. Pod hasłem skuteczny nie kryją się tylko osiągane przez niego wyniki finansowe. Dla 26 proc. badanych ważniejsza od nich jest jasna strategia przyszłości firmy, a dla 17 proc. innowacyjność. – Bez mądrego, inspirującego i innowacyjnego przywództwa, organizacja stanie się bierna, zainteresowana jedynie, by utrzymać pozycję i wkrótce przestanie być konkurencyjna. Przegra z tymi, które są dobrze motywowane i dostatecznie silnie prowadzone przez swoich liderów podsumowuje Cezary Stypułkowski, prezes BRE Banku.
Źródło: Deloitte
