Relacja prezes (zarząd) – rada nadzorcza ma kluczowe znaczenie dla skutecznego zarządzania spółką akcyjną. Dlatego bardzo ważne jest poznanie opinii i oczekiwań szefów firm wobec poszczególnych członków rad, jak i rad nadzorczych jako całości. W 2006 roku firma Ray & Berndtson przeprowadziła, we współpracy z Polskim Instytutem Dyrektorów – już po raz drugi – badania ankietowe z zakresu corporate governance wśród prezesów spółek będących w obrocie publicznym. Tak jak w poprzednim badaniu (przeprowadzonym w 2004 r.), chodziło o poznanie opinii i ocen prezesów nt. tego, czy i w jaki sposób rady nadzorcze wspierają biznes firmy. O ile w poprzedniej ankiecie wzięli udział tylko prezesi spółek z indeksu WIG20, tym razem zbadano także opinie szefów wybranych firm z ówczesnego indeksu MIDWIG.
Potrzeba skutecznego wsparcia
Obecnie nikt nie kwestionuje poglądu, że warunkiem sukcesu firmy w perspektywie długoterminowej jest połączenie zdolności rady nadzorczej do znalezienia właściwej strategii z odpowiednim określeniem miar sukcesu/porażki przy jej realizacji i wprowadzaniem zmian – jeśli okażą się niezbędne. W znacznej mierze są to zadania menedżerskie, jednakże rolą rady jest przecież także znalezienie sposobów na poprawienie wyników firmy. Może ona dokonać tego w sposób bezpośredni – m.in. poprzez powołanie właściwego prezesa, ale i pośredni – poprzez przygotowanie odpowiedniego planu sukcesji i wymaganie właściwego poziomu pracy od prezesa i całego zarządu.
W Polsce debata na temat corporate governance nadal skupia się przede wszystkim na sprawowaniu przez radę nadzorczą odpowiedniej kontroli nad finansami firmy i przejrzystością procesów zarządzania. W tych obszarach polskie spółki radzą sobie stosunkowo dobrze – zarówno pod względem standardów międzynarodowych, jak i kryteriów ustanowionych przez Giełdę Papierów Wartościowych oraz niezależne grupy monitorujące – takie m.in. jak PID. Przykładem może być coraz bardziej powszechne stosowanie przez spółki w zakresie corporate governance zasady „stosuj albo wyjaśnij” (comply or explain).
Jednak czuwanie nad przejrzystością mechanizmów zarządzania i kontrola finansów nie oznaczają, że rady nadzorcze wystarczająco wspierają biznes swoich spółek. Są to bowiem tylko najbardziej podstawowe zadania rady, aczkolwiek bardzo ważne, skupione na budowaniu publicznego zaufania do finansów spółki. Kiedy jednak spojrzymy np. na trudności PKO Banku Polskiego z wyborem nowego prezesa – staje się jasne, że kiedy dochodzi do kwestii normowanych przez tzw. miękkie regulacje, zdolność skutecznego działania rad nadzorczych polskich spółek jest poddana poważnej próbie.
Tym bardziej istotne jest poznanie opinii szefów firm na temat rad. W naszej ankiecie zapytaliśmy prezesów o najważniejsze kwestie związane z funkcjonowaniem rady – formułowane na podstawie ich doświadczeń z bezpośredniej pracy z radą oraz oczekiwań wobec tego organu spółki. Efektem jest szeroka panorama poglądów prezesów na temat rad, rzadko dostępna samym radom, a przecież oceny te mogą mieć duże znaczenie – z tego choćby powodu, że członkowie rad wywierają (lub powinni wywierać) wpływ, poprzez prezesa, na efekty zarządzania spółką, a to oznacza, że muszą blisko z nim współpracować.
Fragmenty artykułu ogłoszonego w „Przeglądzie Corporate Governance” 1/2007
Wojciech Boczoń
