Szybki rozwój technologiczny oraz zmieniające się wraz z nim preferencje konsumentów wymagają ciągłego dostosowywania do nich modelu prowadzenia działalności gospodarczej. Jest to szczególnie widoczne w sektorze bankowym, gdzie zmiany potęguje również postępująca konsolidacja rynku. Nie pozostaje to bez wpływu na strukturę zatrudnienia oraz profil pracowników banku. Stawia to zaś wiele wyzwań przed pracownikami działów HR oraz wspierającymi ich prawnikami.
Sektor bankowy zmuszony jest dostosowywać się do szybkiego rozwoju technologicznego przekładającego się na zmianę preferencji konsumentów. Coraz większa część z nich korzysta z bankowości za pomocą zdalnych kanałów dostępu, w szczególności zaś za pośrednictwem Internetu. Potwierdzają to dane przedstawione w Raporcie NetB@nk za I kwartał 2017 r. Zgodnie z nimi już ponad 33.5 mln klientów indywidualnych ma zawarte umowy umożliwiające korzystanie z bankowości indywidualnej (wzrost o ponad 8,7% rok do roku), a ponad 15.5 mln z nich korzysta z niej regularnie (wzrost o ponad 5% rok do roku). Dane PRNews.pl wskazują ponadto, że ok. 7.7 mln klientów indywidualnych korzysta aktywnie z bankowości mobilnej. Niektóre banki udostępniają klientom ponadto bardzo rozbudowane systemy transakcyjne dostępne za pośrednictwem Call Center. W praktyce osoby korzystające z takich kanałów coraz rzadziej, jeśli w ogóle, odwiedzają tradycyjne oddziały bankowe. Sektor dostosowuje się do ich potrzeb umożliwiając nie tylko dokonywanie większości transakcji w sposób zdalny, ale również sprzedając w ten sposób nowe produkty.
Od wielu już lat maleje także liczba podmiotów działających na szeroko rozumianym rynku bankowym. Jest to efekt nie tylko dużej konkurencji, ale również postępującej konsolidacji. Trend ten został podtrzymany w roku 2016 kiedy, zgodnie z opracowanym przez KNF Raportem o Sytuacji Banków w 2016 r., zmalała nie tylko ogólna liczba podmiotów działających na tym rynku (z 626 do 621) ale także liczba najważniejszych jego uczestników, tj. banków komercyjnych (z 38 do 36). KNF przewiduje, że tendencje te zostaną utrzymane również w roku 2017 oraz latach kolejnych.
Powyższe skutkuje redukcją sieci sprzedaży składającej się z tradycyjnych placówek bankowych. Spowodowane jest to zarówno zmianami w zachowaniu klientów, jak i zamykaniem placówek, które pierwotnie należały do konkurujących ze sobą banków, ale na skutek ich połączenia zaczęły dublować swoje funkcje (np. obsługiwały to samo terytorium i adresowały swoje usługi do tego samego grona potencjalnych klientów). Potwierdzają to dane KNF, zgodnie z którymi liczba placówek zmalała w 2016 r. o 29 (w skali całego sektora bankowego). Dane ZBP ujęte w Raporcie o sytuacji ekonomicznej banków. Banki 2016, wskazują natomiast, że w 2016 r. liczba oddziałów banków zmalała aż 167, a liczba filii, ekspozytur i innych placówek obsługi klienta zmniejszyła się o 440. Przełożyło się to na zmniejszenie zatrudnienia w oddziałach w trakcie 2016 r. o ponad 4.200 osób. Zarówno w ocenie KNF, jak i ZBP ograniczanie sieci sprzedaży oraz zmniejszanie w niej zatrudnienia będzie kontynuowane również w 2017 r. Potwierdzają to trwające obecnie zwolnienia grupowe w takich podmiotach jak Alior Bank, PKO BP czy Raiffeisen Polbank.
Procesowi redukcji tradycyjnej sieci sprzedaży towarzyszy równoległy proces dostosowywania banków do nowych preferencji konsumentów. Skoro zastępują oni wizyty w oddziałach korzystaniem ze zdalnych kanałów dostępu do bankowości, to ktoś musi opracować oraz utrzymywać narzędzia i systemy to umożliwiające. W konsekwencji, banki muszą pozyskiwać nowych pracowników posiadających szerokie kompetencje w zakresie IT oraz nowych technologii. Potwierdzają to dane zawarte w ww. raporcie przygotowanym dla ZBP. Zgodnie z nimi w centralach banków w 2016 r. zanotowano wzrost zatrudnienia o 2.055 osób. Można domniemywać, że związane jest to m.in. z rozbudową działów IT.
Powyższe działania przekładają się na szereg praktycznych problemów z którymi muszą zmierzyć się działy HR, a także wspierający je prawnicy. Skoro konieczne jest ograniczenie liczby oddziałów to co dalej z zatrudnionymi w nich pracownikami? Jeżeli należy ich zwolnić to w jaki sposób? Jeżeli konieczne jest pozyskanie z rynku nowych specjalistów, to czy dotychczasowe wewnątrzzakładowe źródła prawa pracy są dostosowane do ich potrzeb i oczekiwań?
Likwidacja oddziałów, zwalnianie pracowników
Jak wskazano powyżej zamykaniu placówek towarzyszy redukcja zatrudnienia. Fakt jednoczesnej rozbudowy niektórych komórek organizacyjnych (np. dział IT bądź Call Center) tylko w niewielkim stopniu ogranicza skalę zwolnień. Spowodowane jest to zarówno innym profilem pracowników sieci sprzedaży od pracowników tych komórek, jak i względami geograficznymi. Oddziały największych banków rozsiane są po całej Polsce, a komórki, do których prowadzona jest rekrutacja najczęściej ulokowane są w centralach zlokalizowanych w kilku największych miastach.
W rezultacie banki zmuszone są rozstać się z przynajmniej niektórymi pracownikami zatrudnionymi w sieci sprzedaży. Ponieważ przyczyny zwolnienia nie dotyczą pracowników, zastosowanie znajdą przepisy ustawy z 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (tzw. ustawa o zwolnieniach grupowych). Samo wskazanie, że przyczyna zwolnienia nie dotyczy pracownika jest jednak nie wystarczające. W przypadku dokonania wypowiedzenia pracodawca musi przyczynę tę skonkretyzować i wykazać dlaczego prowadzi ona do zwolnienia właśnie tego pracownika, a nie np. jakiejś innej osoby zajmującej analogiczne stanowisko (np. innego doradcy klienta). Rodzi się naturalne pytanie czy wystarczające jest odwołanie się do „zamknięcia oddziału”, w którym wykonywał pracę dany pracownik? A może należy pracowników zamykanej placówki porównać również z pracownikami innych oddziałów? Jeśli zaś tak, to czy porównanie takie dotyczy jedynie placówek najbliższych czy też musi obejmować całą Polskę?
Sąd Najwyższy w wyroku z 8 sierpnia 2006 r., (I PK 50/06) opowiedział się za tą ostatnią możliwością i wskazał, że „w przypadku zamiaru dokonania zwolnień grupowych w podmiotach posiadających wielokomórkową organizację, konieczne jest przeprowadzenie wyboru spośród wszystkich pracowników danego pracodawcy, nie zaś dokonywanie oceny zasadności zwolnienia wyłącznie pracowników wybranej jednostki.” Nie można jednak pominąć szczególnych okoliczność rozpatrywanej przez SN sprawy. Dotyczyła ona pracowników Lasów Państwowych, których warunki zatrudnienia, w tym możliwości relokacyjne, znacznie odbiegają od standardów obowiązujących w sektorze prywatnym. Wydaje się, że w sektorze bankowym, w którym niektóre grupy zawodowe (np. doradcy klienta) mogą być szczególnie liczne i mocno rozproszone terytorialnie, interpretacja nakazująca porównywanie wszystkich pracowników z danej grupy na potrzeby doboru do zwolnienia jest zbyt daleko idąca. Bardziej praktycznym rozwiązaniem jest porównanie pracowników z danej grupy zawodowej w ramach jednej miejscowości, w której bank-pracodawca ma swoje oddziały. Z perspektywy pracownika nie ma bowiem istotnego znaczenia czy wykonuje on pracę w oddziale na ulicy X czy Y. Ponadto, pracodawca może zazwyczaj przesunąć pracownika z jednego oddziału do drugiego bez konieczności dokonywania wypowiedzenia zmieniającego. Ta ostatnia okoliczność sama w sobie przemawia natomiast przeciwko porównywaniu pracowników z całej Polski – skoro bank zdecydował się zamknąć placówkę np. w Rzeszowie to oznacza, że w konsekwencji musi ograniczyć zatrudnienie właśnie w tym mieście. W tej sytuacji zwolnienie pracownika np. w Szczecinie byłoby całkowicie bezpodstawne skoro wciąż istnieje zapotrzebowanie na pracę w tym mieście, którego nie jest w stanie zaspokoić pracownik likwidowanego oddziału w Rzeszowie (a przynajmniej wymagałoby to od niego kosztownej relokacji).
Problemy może rodzić również samo „przenoszenie” pracowników zamykanego oddziału do innego oddziału banku w tej samej miejscowości. Jeśli umowa o pracę wskazuje jako miejsce zatrudnienia daną miejscowość, przy zmianie rzeczywistego miejsca wykonywania pracy w jej obrębie nie jest konieczne wręczanie pracownikowi wypowiedzenia zmieniającego. Ocena może wyglądać odmiennie w przypadku, w którym jako miejsce pracy wskazano adres konkretnej placówki. Jeżeli intencją stron umowy o pracę było tak daleko idące sprecyzowanie miejsca pracy, to zmiana placówki może wymagać wypowiedzenia zmieniającego. Odmowa przyjęcia nowych warunków w takiej sytuacji doprowadzi zaś do rozwiązania stosunku pracy. W większości przypadków w takiej sytuacji nie powstanie jednak konieczność wypłaty pracownikowi odprawy. Byłaby ona należna gdyby zmiana miejsca pracy pogarszała warunki pracy pracownika w stopniu obiektywnie uzasadniającym odrzucenie wypowiedzenia zmieniającego. W przypadku zmiany miejsca pracy w obrębie jednej miejscowości musiałaby to być jednak zupełnie wyjątkowa sytuacja.
Nowe umiejętności, nowi pracownicy, nowe wyzwania
Zupełnie inne problemy rodzi zatrudniania pracowników do rozbudowywanych komórek w centralach banków, zwłaszcza w obszarze IT i telekomunikacji. Specjaliści o wymaganych w takich komórkach kwalifikacjach należą do specyficznych grup zawodowych o szczególnych wymaganiach. Niejednokrotnie oczekują oni innowacyjnego środowiska pracy i dużej elastyczności w zakresie miejsca oraz czasu pracy. Dostosowanie się do tych potrzeb może wymagać rewizji dotychczas stosowanych rozwiązać w zakresie organizacji i porządku pracy.
Warto przede wszystkim zweryfikować czy przewidziane w regulacjach wewnętrznych systemy i rozkłady czasu pracy są dostatecznie elastyczne do potrzeb tych grup zawodowych. W ich przypadku niejednokrotnie od systemu podstawowego znaczenie lepiej sprawdzić się może system zadaniowy, w którym z pracownikiem określa się jedynie czas niezbędny do wykonania powierzanych mu zadań bądź system równoważny, w którym możliwe jest kompensowanie dłuższej pracy w niektórych dniach, krótszą pracą w innych.
Jeszcze inne możliwość stwarza ustalenie rozkładów ruchomego czasu pracy, w których to pracownik, w ustalonym przez pracodawcę przedziale, decyduje, o której godzinie rozpocznie pracę w danym dniu. Odpowiedniego uregulowania może wymagać także telepraca bądź możliwość nieregularnej pracy zdalnej (tzw. home office).
Odpowiednie dostosowanie regulacji wewnętrznych do potrzeb pracowników może znacząco zwiększyć konkurencyjność banku na rynku pracy i umożliwić pozyskanie najlepszych specjalistów. Zmiana samej praktyki w tym zakresie bez dostosowania do niej tych regulacji (np. stosowanie systemów czasu pracy nie przewidzianych w regulaminie pracy) może być kwestionowane przez pracowników, związki zawodowe oraz Państwową Inspekcję Pracy. W tym ostatnim przypadku takie działanie może prowadzić do nałożenia kar na osoby odpowiedzialne za sprawy personalne w danej organizacji – w wielu przypadkach są to członkowie Zarządu. Aby tego uniknąć pracownicy działu HR powinien zapewnić zgodność praktyki Spółki dotyczącej organizacji i porządku pracy nie tylko z oczekiwaniami biznesu oraz pracowników, ale także z przepisami prawa.
Adw. Paweł Sobol
r.pr. Aleksandra Giszczak
Kancelaria Raczkowski Paruch
Wojciech Boczoń
