Gdzie bije serce organizacji w czasach, gdy biuro i firmowe korytarze świecą pustkami? Czy w dobie pracy zdalnej pracownikom wciąż może zależeć na kulturze organizacyjnej? Magdalena Kamińska z agencji rekrutacyjnej People zdradza, dlaczego kryzys najlepiej weryfikuje deklaracje pracodawców i jakie wartości powinny wyznaczać firmom drogę w 2021 roku.
Powiedzenie „culture eats strategy for breakfast” (ang. „kultura zjada strategię na śniadanie”) to hasło, które najlepiej oddaje istotę i znaczenie kultury organizacyjnej. By jednak stanowiła ona coś więcej niż górnolotne deklaracje konieczne jest stałe weryfikowanie jej aktualności. Pozwala to upewnić się, że rzeczywiste działania idą w parze z tym, co kiedyś zostało spisane jako zbiór wartości, przekonań i norm, jakimi kieruje się dana firma. – Kultura organizacji może i powinna się zmieniać – przekonuje Magdalena Kamińska, Finance & Professional Services Recruitment Manager w People. – Jeśli w 2018 roku postawiliśmy na określone wartości, to pewne jest, że przez ostatnie trzy lata przynajmniej część z nich zdążyła już stracić swą świeżość. Należy więc zadać sobie pytanie, czy wartości, które wtedy przyjęliśmy, nadal są adekwatne do obecnej sytuacji, możliwe do zaimplementowania, czy w ogóle działają oraz czy wciąż są wspólne dla wszystkich osób przynależących do organizacji. Dopiero gdy każda z przyjętych wartości spełnia wszystkie te kryteria, możemy mówić o dobrej kulturze organizacyjnej – komentuje Magdalena Kamińska.
Wartości, które dzięki pandemii zyskały na znaczeniu
Na konieczność zmiany kultury organizacyjnej może wpływać wiele czynników. Może to być sytuacja gospodarcza, ogólnoświatowa, model pracy czy zmiana modelu biznesowego organizacji. Z pewnością też zalicza się do nich pandemia i wywołany przez nią globalny kryzys, który wpłynął na zmianę podejścia u wielu pracowników. W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy mogliśmy odczuwać zagrożenie utratą pracy, płynności finansowej, a przede wszystkim zdrowia. Szczególnie docenialiśmy więc pracodawców, którzy zwłaszcza w kulminacyjnym momencie kryzysu potrafili odpowiedzieć na te podstawowe potrzeby, zapewniając nam poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. – Niezwykle istotną rolę zaczęło odgrywać również zaufanie – przyznaje Magdalena Kamińska.
– Firmom, w których kadra managerska nie ufa pracownikom bardzo ciężko jest funkcjonować i odnosić sukcesy w trybie pracy zdalnej, gdzie możliwość tej kontroli z oczywistych względów jest ograniczona. Wiedzą o tym też pracownicy, dla których nadmierne sprawdzanie przez przełożonych może po prostu utrudniać wykonywanie codziennych obowiązków i zniechęcać do wydajnej pracy – dodaje Magdalena Kamińska. Kolejną wartością, która w czasach kryzysu zdecydowanie zyskała na znaczeniu jest otwartość w komunikacji. Pracownicy zaczęli wymagać od pracodawców jasnej, opartej na faktach i wiarygodnej informacji. Do tego również w znacznym stopniu przyczyniła się pandemia. W sytuacji niepewności gorsze a prawdziwe informacje cenione są przez pracowników zdecydowanie bardziej niż pozytywne, ale niemające wiele wspólnego z prawdą, wygładzone komunikaty o „nieustającym paśmie sukcesów”.
Rośnie również waga elastycznego podejścia pracodawców, widoczna szczególnie w przypadku decyzji o powrocie do biura. Zarówno globalne firmy, jak i mali, lokalni przedsiębiorcy wdrażają w tym celu hybrydowy model pracy, dostrzegając zalety płynące z umożliwiania swoim pracownikom dokonania samodzielnego wyboru. W naturalny sposób wygrywają więc te firmy, które już jakiś czas temu postawiły na innowacje i rozwój. – Kandydaci wprost komunikują, że chcieliby pracować w środowisku nastawionym na innowacje. Nowe technologie stanowią już integralną część naszego życia. Świadomość, że pracuję w miejscu, które rozumie i akceptuje to, jak wygląda dzisiejsza rzeczywistość, jest otwarte na nowości i cały czas szuka nowych rozwiązań, aby dopasować się do aktualnej sytuacji rynkowej jest bardzo istotne – podkreśla Magdalena Kamińska.
Oczekiwania młodych zachętą do zmian
Kilkanaście lat temu pojęcie „CSR” to w wielu przypadkach było tylko chwytliwe hasło. Dzisiaj natomiast zdecydowanie łatwiej zweryfikować, czy za deklaracjami firmy idzie coś więcej, a wiele firm rzeczywiście aktywnie angażuje się w działania prospołeczne. Kandydaci już na etapie rekrutacji żywo interesują się tym obszarem, gdyż pragną pracować w miejscu, które robi coś dobrego dla świata i ma realny wpływ na pozytywne zmiany. To przejaw rosnącego obecnie w siłę zjawiska, jakim jest wewnętrzna potrzeba utożsamiania się z firmą i jej wartościami. Jednocześnie do głosu dochodzi coraz młodsze pokolenie, które zaczyna kierować zespołami i prowadzić biznes. Robi to jednak w swoim stylu, na pierwszym miejscu stawiając na relacje i nie opierając się na hierarchicznym schemacie pracownik-szef. To osoby, które nie chcą odczuwać niepewności, obawy, stresu, nerwów czy braku zaufania względem swojego pracodawcy. Szczególnie dla takich osób wartości głoszone przez organizacje to nie mogą być tylko puste hasła.
Nie wierz na słowo – weryfikuj
Jeśli firma ogłasza, że jednym z jej najważniejszych celów jest troska o dobro pracowników, warto sprawdzić to choćby za pomocą prostego researchu w internecie. Gdy w komentarzach o firmie w mediach społecznościowych roi się od krytycznych uwag na temat traktowania pracowników przez przełożonych, prawdopodobnie firma nie będzie w stanie zrealizować też innych składanych przez siebie obietnic. Jednak niektóre z wartości, np. transparentność, może być nieco trudniej sprawdzić w ogólnodostępnych źródłach. Weryfikacja, czy to, co na co dzień komunikuje pracownikom szef firmy jest jasne i klarowne lub czy są oni na bieżąco informowani o ważnych wydarzeniach i zmianach, wymagałaby bowiem przeprowadzenia rozmowy z aktualnymi pracownikami. Na etapie rekrutacji może być to utrudnione, dlatego czasami warto też zaufać własnej ocenie i intuicji. To w jaki sposób dana firma komunikuje i jak wygląda jej kultura organizacyjna widoczne jest już na etapie rekrutacji. Samo przyjrzenie się liście głoszonych przez firmę wartości i zastanowienie się, czy przebieg i atmosfera całego procesu była z nimi spójna może udzielić odpowiedzi na wiele pytań.
– Jeszcze przed nadejściem niepewności wywołanej pandemią eksperci od zarządzania kryzysem zwracali uwagę, że przyszło nam żyć w tzw. czasach VUCA. To termin, który po raz pierwszy zastosowany został przez amerykańską armię do opisania specyfiki rzeczywistości podczas wojny, by następnie stać się synonimem świata pełnego zmienności (volatility), niepewności (uncertainty), złożoności (complexity) i niejednoznaczności (ambiguity) w znacznie szerszym niż tylko wojenne znaczeniu. Kiedy więc nowa rzeczywistość staje się faktem, firmy muszą brać pod uwagę wszystkie te czynniki, by budować strategię swoich działań oraz dbać o kulturę organizacyjną w oparciu o te zmienne – podsumowuje Magdalena Kamińska.
Źródło: People
Wojciech Boczoń
